Coaching pentru comunicare de leadership

Dialog vs. Discuție. The Fight.

D

Obiceiurile noastre sunt atât de puternice în a ne apăra opiniile și în a fi de acord doar cu părerile care corespund cu ale noastre, încât să ne permitem să ascultăm alte opinii poate fi dureros. “Lucrul care intră cel mai des în calea dialogului”, spune David Bohm, „ține de presupuneri și opinii personale și de apărarea lor în fața celorlalți”. Prin urmare – lipsă de inclusivitate și îmbrățișare de opinii diferite.

Nu am învățat încă să dialogăm asupra opțiunilor de a viețui împreună într-o lume aflată în continuă schimbare. Ceea ce știm doar este să ne impunem unii altora păreri provenite din experiențe trecute, fără să putem încă să le lăsăm deoparte pentru a găsi un “common ground” al viitorului. Ajungem să fim radicali, fundamentaliști, ba chiar “democrați fundamentaliști” de fiecare dată când încercăm să ne impunem adevărul asupra vieții altora: partenerilor de viață, colegilor de echipă, colegilor din alt departament, subordonaților, națiunilor, etc.   

Cum ajungem la dialog? Cum învățăm să dialogăm?

Povestea “Aprecierea reciprocă”

Un profesor universitar și soția lui au decis să facă o croazieră în Caraibe – vacanța visurilor lor – după pensionarea lui. În ultima sa zi de lucru, profesorul și-a împachetat servieta și a plecat de la universitate. Deși îi pasiona gândul călătoriei, nu era ușor să lase în urmă o viață de muncă. Profesorul era obișnuit să stea în fața studenților săi, impresionându-i atât cu profunzimea, cât și cu vastitatea cunoștințelor sale.

Poate nu a văzut necesitatea de a pune stop. Poate îi lipsea înțelegerea pentru a aprecia cum reacționau alții la pedanteria sa. În orice caz, nu pierdea nici o ocazie de a pontifica.

– Spune-mi, îl întrebă pe îngrijitor în timp ce erau conduși în cabina unde urmau să fie cazați la bordul navei, ai studiat vreodată psihologia?

Când băiatul a răspuns că nu, profesorul a întrebat:

– Cum se poate asta? Lucrezi într-un domeniu cu oamenii. Cu siguranță ai nevoie să înțelegi cum gândesc și se comportă oamenii, nu numai să iți faci munca, dar și să înțelegi mai mult despre viață. Detest să spun  asta, dar dacă nu ai studiat psihologia, ți-ai pierdut jumătate din viață.

Pe punte se apropie de un marinar care fluiera vesel în timp ce lustruia alămurile.

– Ai studiat filosofia? se interesă profesorul.

– Nu, domnule, spuse marinarul, curtenitor. Sunt mulțumit cu ce fac. Sunt plătit ca să văd lumea. De ce aș avea nevoie să studiez… ce era… filosofia?

– Studiind filosofia, răspunse profesorul, ai ști mai multe despre sensul vieții. Ai înțelege mai în adâncime experiențele pe care le trăiești. Ai fi capabil să discuți cu alte persoane la un nivel intelectual. Dacă nu faci asta, îți pierzi jumătate din viață.

O zi sau două mai târziu, profesorul întâlni  un alt marinar. Acesta se sprijinea pe pupă, pescuind într-un golf în care ancorase vasul.

– Ai studiat antropologia? îl întrebă pe modestul  băiat. 

Când omul răspunse că nu, profesorul îi spuse cum cunoștințele despre alte popoare și culturi i-ar îmbogăți foarte mult călătoriile și drumurile în insule exotice.

– Dacă înveți despre triburile din teritoriile pe care le vizitezi, experiențele tale vor fi mai bogate, spuse el. Antropologia te va învăța despre ritualurile, ceremoniile mortuare, legendele și folclorul băștinașilor pe care îi întâlnești. Vei putea să comunici mai bine cu ei. Fără să faci asta, îți pierzi jumătate din viață.

Deloc surprinzător, reputația profesorului s-a răspândit cu repeziciune peste tot pe micul vapor. Marinarii și echipajul de la cabine îl evitau, de groază să înfrunte întrebările și prelegerile sale.

Apoi, într-o noapte neagră ca smoala, în mijlocul unei mări fără margini, lovi un uragan. Izbită de vânturile puternice și apele zdrobitoare, carena micului  vas scârțâia și trosnea sub forța furioasă a naturii. Profesorul și soția sa și-au pus vestele de salvare și au alergat spre bărcile de salvare, unde marinarii organizau pasagerii în pregătirile pentru abandonarea navei. Un marinar, văzându-1 pe profesor clătinându-se prin beznă și stropi, îl întrebă pe învățatul domn:

– Ați studiat înotul?

– Nu, spuse profesorul cel îngrozit, apucând  strâns balustrada cu o mână și ținându-și soția cu cealaltă.

– Ce păcat, spuse marinarul. Dacă vaporul se scufundă, s-ar putea să vă pierdeți întreaga viață.

(George Burns – “101 Povești vindecătoare pentru adulți”)

Ce este dialogul?

“O echipă de oameni stau într-un cerc pe o scenă, vorbind cu intensitate. În această formă de teatru intim, ei sunt atât interpreții, cât și publicul. Se ceartă, pentru că nu sunt de acord, dar există o calitate a angajamentului în legătură cu argumentul lor. Ei ascultă cu atenție limba, ritmurile și sunetele celuilalt. Tăcerile dintre enunțuri par la fel de izbitoare precum cuvintele. De fiecare dată când cineva spune ceva, o textură se schimbă subtil; au înțeles cu toții ceva nou. Toată lumea știe că toată lumea din grup a înțeles acest lucru și că reprezintă mai mult decât un model de adevăr al unei persoane. Pe măsură ce oamenii din cerc continuă să vorbească, sensul pe care îl împărtășesc devine mai larg și mai accentuat. Încep să obțină o perspectivă fără precedent asupra opiniilor lor fundamentale. Nimeni nu poate realiza genul acesta de gândire multi-perspectivală de unul singur și chiar și într-un grup este nevoie de multă determinare pentru a construi un context de gândire colectivă. Este nevoie de o practică intensă a dialogului.”

Peter M. Senge – “The Fifth Discipline Fieldbook -Strategies for Building a Learning Organization”

“Un mod de schimb între ființele umane în care există o adevărată întoarcere unul către celălalt și o apreciere deplină a celuilalt nu ca un obiect într-o funcție socială, ci ca o ființă autentică”.

Martin Buber – „The Knowledge of Man“

“Dialogul, această nouă formă de conversație ar trebui să se concentreze pe scoaterea la suprafață și modificarea infrastructurii tacite a gândirii. Dialogul ar genera un nou mod de a acorda atenție, de a percepe ipotezele dintr-o conversație, polarizarea opiniilor, regulile pentru ce este acceptabil și inacceptabil și metodele de gestionare a diferendelor. Deoarece toate acestea sunt colective, reflecția individuală nu ar fi suficientă pentru a scoate aceste probleme la suprafață. În schimb, grupul ar trebui să învețe să urmărească sau să experimenteze propriile procese tacite în acțiune. Scopul dialogului, așa cum îl înțelegem acum, ar fi acela de a crea un cadru în care s-ar putea menține trează conștiința colectivă.”

David Bohm – “Unfolding Meaning”

Datorită mecanismului de apărare a părerilor proprii și asociere cu altele asemenea lor, oamenii intră în mod colectiv în transe “sectare” definite de perspective comune asupra realității, uitând că ei sunt cei care le-au creat/ îmbrățișat și că alții fac același lucru cu opiniile lor, și că chiar ei le-ar putea schimba mâine cu altele. Dar asta-i puterea transelor colective, nu?

Cu cât aceste păreri și opinii sectare se referă la subiecte mai “hot” cu atât crește temperatura posibililelor conversații în contradictoriu – care ajung, astfel să fie debate-uri (în cel mai bun caz) și discuții (în cel mai rău). Esența este “răcirea sistemului” sau “răcorirea participanților”.

Esența dialogului

Un dialog diferă de o discuție prin trei reguli fundamentale:

  1. în dialog fiecare dintre participanți își suspendă judecățile de valoare față de ceilalți și sunt interesați de explorarea unor idei și opțiuni noi; în discuții scopul este impunerea unei opinii asupra celorlalți
  2. în dialog partenerii se percep pe poziții egale; într-o discuție clasică de feedback, managerul oferă feedback, subalternul primește – de câte ori este valabilă și reciproca?
  3. într-un dialog există un facilitator care păstrează permanent actuale, vizibile și operaționale primele două condiții.

Cum ajungem la dialog?

Un facilitator pregătit care să observe “atmosfera” și “temperatura” electronilor din “container” (participanții din cameră) este singura soluție pentru derularea unui dialog.

După Peter Senge – “The Fifth Discipline Fieldbook -Strategies for Building a Learning Organization”

Container înseamnă mai mult decât o cameră și acest lucru este evident în faza 1 când toți participanții pot fi în aceeași cameră fără a aparține unui “container” comun.

Faza 1: Instabilitatea containerului 

La orice reuniune, indivizii aduc cu ei o gamă largă de diferențe de perspective tacite, personale și implicite, neexprimate. În acest moment, intenția de dialog se confruntă cu prima sa criză: pentru a se ajunge la dialog, este nevoie ca membrii să perceapă grupul ca o entitate (“container”), incluzându-se pe sine ca și observatori și observați, în loc să „încerce să se înțeleagă unii pe alții” sau să ajungă la o „decizie de compromis”. 

În această criză inițială, participanții pot alege să își suspende opiniile personale (atingând prima regulă de mai sus) și împingând conversația spre dialog. Suspendarea opiniilor personale înseamnă:

  1. auto-observarea modalităților prin care până atunci își formau presupuneri și acționau pe baza lor;
  2. analiza gândirii și simțirii care a generat aceste presupuneri, de exemplu „Să vedem de unde au venit divergențele dintre noi”.

Sau grupul poate trece la convergență, evitând provocarea de a obține o înțelegere a barierelor care apar între ei, alegând în schimb să disece sau să apere pozițiile deținute anterior. Această convergență poate lua două forme foarte diferite, cum se vede în bifurcația din stănga graficului:

  1. dacă încep să scoată la suprafață datele care îi determină să intre în conflict și abordarea pozițională, discuția devine una deșteaptă; 
  2. dacă încep să se apere, evitând dovezile care le-ar slăbi perspectiva proprie (transa), aceștia se îndreaptă spre discuții neproductive. Acesta este cazul ședințelor clasice din corporațiile tradiționale: intens politizate, partizane, părtinitoare, fără șansa creativității pe termen lung.

Faza 2: Instabilitate în Container 

Dacă aleg calea suspendării părerilor proprii, participanții aleg calea necunoscutului și aparent haosului. Însă, doar din haos poate apărea ceva cu adevărat nou. În această fază, grupurile încep să oscileze între suspendarea presupozițiilor și „discutarea” acestora. Participanții încă se mai leagă de produsele minții lor, ca și cum ar fi propritari pe acestea. În această etapă, oamenii se pot simți frustrați, în principal, deoarece începe să apară destructurarea și incoerența în gândirea tuturor. Membrii încep să se simtă ca și cum ar fi într-o mașină de spălat uriașă. Niciun punct de vedere nu rămâne adevărat pentru mult timp și nicio concluzie nu pare definitivă. Nu pot spune unde se îndreaptă grupul. Acest lucru duce la o „criză de suspensie”. Oamenii încep să vorbească tăios despre „miturile” îndelung suprimate de diverse grupuri și resimțite reciproc, uneori cu furie: cei din vânzări față de cei de la “credite” – într-o organizație financiar-bancară, sau managerii față de subordonați, sau cei de la marketing față de cei de la contabilitate.

În această fază, instabilitatea din container are darul de a-i obliga pe toți să exploreze fără echivoc toate aceste “mituri” și presupuneri colective, inter-sectoriale. De exemplu:„Crezi că cei de la vânzări din teritoriu sunt mai puțin deștepți decât cei din București, nu-i așa?”.

Pentru a gestiona criza de suspensie colectivă care apare în acest stadiu, toată lumea trebuie să fie conștientă de ceea ce se întâmplă. Oamenii nu trebuie să intre în panică și să se retragă, să se lupte sau să categorizeze un punct de vedere drept „corect” și un alt punct de vedere drept „greșit”. Tot ce trebuie să facă este să asculte și să întrebe: „Care este sensul acestui lucru?”. “Sau acestuia?”. Nu îi ascultă doar pe ceilalți, ci și pe ei înșiși: 

  • Din ce perspectivă personală/ adevăr personal încă ascult? 
  • Care îmi sunt interferențele dialogului interior care are loc acum în mine dar nu neapărat în ceilalți?
  • Ce pot învăța dacă încetinesc lucrurile și îmi sondez presupunerile?

În această criză, facilitarea este critică. Facilitatorul nu trebuie să „corecteze” sau să impună ordine asupra a ceea ce se întâmplă, ci să-și suspende chiar el presupunerile. Facilitatorul ar putea atrage atenția asupra polarizărilor, oportunităților de învățare și categoriilor limitative de gândire care tind să câștige teren în grup.

Faza 3: Explorarea containerului 

Dacă o masă critică de oameni rămâne în acest proces dincolo de acest moment, conversația începe să curgă într-un mod nou. În acest mediu „răcit și răcorit”, oamenii încep să exploreze împreună. Oamenii devin sensibili la modul în care conversația îi afectează pe toți participanții. Adesea apar noi perspective. Participanții trăiesc intens aceste momente, conștienți de tensiunea momentului și fără a se lăsa afectați de ea.

Cu toate acestea, duce și la o altă criză, a “durerii colective”. Oamenii încep să simtă treptat separarea dintre ei și un soi de separare interioară pe care fiecare și-a creat-o de-a lungul vieții. O astfel de conștientizare aduce durere: durerea exersării de noi mușchi cognitivi și emoționali și, în special, durerea resimțită datorită înțelegerii felului în care ți-ai restrăns până în acel moment perspectivele mai largi posibile. 

Trecerea prin această fază necesită o anumită disciplină și încredere colectivă impusă de facilitator iar pe măsură ce acest lucru se întâmplă bine, ies la iveală noi “pete oarbe” ale posibilităților de până atunci. Membrii grupului încep să se schimbe, eliberându-se de rigiditatea și de vechile obiceiuri de atenție și comunicare. Trecerea prin această criză nu este în niciun caz un lucru dat și nici necesar pentru „succesul” în dialog. Este posibil ca grupurile să aibă nevoie de o perioadă considerabilă de timp pentru a dezvolta capacitatea de a trece la nivelul final.

Faza 4: Creativitatea în container 

Dacă participanții reușesc să treacă de această criză, gândirea individuală și cea colectivă capătă un ritm pe care nu l-au avut până atunci. Setul de cuvinte aflate în posesia grupului s-ar putea să nu fie suficient de bogat și fin pentru a surprinde înțelegerile subtile și delicate care încep să apară; oamenii pot să tacă fără să știe bine de ce dar tăcerea nu este goală ci dimpotrivă. „Când sufletul zace în iarbă”, a scris Rumi, un poet persan din secolul al XIII-lea, „lumea este prea plină pentru a vorbi despre ea”. În această a patra fază a dialogului, lumea este prea plină de o bogăție a înțelesurilor pentru a putea fi descrisă prin limbaj. Cu toate acestea, aici pot apărea și cuvinte: aceste cuvinte sunt de genul celor care “îmbracă înțelesuri și esențe”, nu doar arată înspre ele. Acest tip de schimb conversațional permite participanților să genereze niveluri avansate de intuiție și creativitate colectivă.

La fel cum un stol de păsări își ia zborul în același moment, fără să se fi înțeles astfel anterior. La fel ca superconductivitatea anumitor materiale ai căror electroni, odată răciți la temperaturi foarte joase încep să se comporte în mod coerent, ordonat, să se miște în flow.

Instrument Provocare

Deprinderea capacității de a dialoga, ține, supă cum ți-ai dat seama de deprinderea capacității de auto-suspendare a judecăților de valoare și de auto-analiză a presupozițiilor despre lume.

Un exercițiu individual bun în acest sens este acesta:

  1. scrie 10 presupuneri despre oameni și lume în care crezi
  2. invită pe altcineva să facă același lucru.
  3. vezi câte sunt comune (în spiritul lor, nu neapărat în “litera” lor).

În zilele următoare caută cel puțin un om care să împărtășească cu tine cele 10 presupoziții ale tale despre lume.

Despre autor

George Bragadireanu

De 8 ani coach profesionist de nivel PCC/ ICF și Master Coach NLPt EUCF/ EANLPT, triplu certificat internațional în coaching de business, performance, integral și NLPt, cu peste 700 de ore de formare și peste 1.000 de ore de practică.

De George Bragadireanu
Coaching pentru comunicare de leadership

George Bragadireanu

De 8 ani coach profesionist de nivel PCC/ ICF și Master Coach NLPt EUCF/ EANLPT, triplu certificat internațional în coaching de business, performance, integral și NLPt, cu peste 700 de ore de formare și peste 1.000 de ore de practică.

Get in touch

Contactează-mă folosind butoanele de Facebook Messenger și WhatsApp din dreapta paginii sau sună-mă la 0723 32 69 70. Mail-ul meu este bragadireanugeorge@gmail.com.

Start a Conversation

Hi! Click one of our member below to chat on Whatsapp

Anca Bragadireanu

Anca Bragadireanu

Assistant

online

George Bragadireanu

George Bragadireanu

Coach

online