Reprezentativ

De ce nu muncesc oamenii cu spor în România sau în alte părți.

Context: ai auzit deja despre lipsa de angajament la nivel internațional, te uiți în jur ca și mine și vezi la orice oră din ziua obișnuită de lucru că cei mai mulți sunt afară, la țigară vreo 5 ore din cele 8. De ce?

Explicație: găsesc două motive ca explicație: A) oamenilor nu le place să muncească în locul în care se află; B) oamenii au o definiție a muncii ce nu conține ideea de performanță (spor). Din aceste două motive voi face două articole. Acesta este primul.

A) Munca neplăcută.

Cuprins:

  1. Entropia valorilor explică neplăcerea muncii
  2. Cum se ajunge la entropia valorilor?
  3. Cum arată entropia valorilor?
  4. Cum arată cultura organizațională?
  5. Ce sunt valorile personale?
  6. De unde „nepotrivirea de caracter”?
  7. Cum îți afli valorile și cum îți dai seama dacă mediul tău de lucru le susține?
  8. Concluzii
  9. Resurse

1. Entropia valorilor explică neplăcerea muncii

  • atunci când tu prețuiești învățarea dar în mediul tău de lucru vezi exemple continue de lipsă de interes pentru învățare și mai degrabă un accent evident pus pe respectarea rigidă a unor reguli și standarde birocrative, vei deveni demotivat;
  • atunci când prețuiești respectul și aprecierea rezultatelor obținute pe merit dar în jur nu vezi deloc dovezi comportamentale ale acestor valori ci ale unei mentalități de tipul folosirii oportunităților de avansare vei deveni demotivat.

Cuvintele îngroșate mai sus sunt tot atâtea valori ale unui om iar cele înclinate – ale mediului de lucru al acestuia. Valorile lui sunt valori personale, valorile mediului sunt valori culturale/ colective.

Cu alte cuvinte, orice om care prețuiește valorile personale X într-un context unde prioritare sunt valorile colective Y, se va demotiva: va găsi foarte des exemple ale faptului că valorile lui nu sunt prețuite și de către ceilalți din acel mediu – care, în schimb apreciază alte valori.

Această diferență se numește entropie a valorilor: diferența existentă între valorile mele și valorile culturale din jur.

2. Cum se ajunge la entropia valorilor?

  • oamenii nu-și cunosc efectiv valorile personale și ajung să se angajeze în companii cu valori diferite, să se mute în orașe și țări cu valori diferite;
  • companiile nu-și cunosc valorile reale (nu cele afișate pe pereți) și ajung să angajeze oameni nepotriviți.

Încă o idee – explicația sistemică: pe termen lung, valorile personale sunt influențate de valorile organizației și de cele sociale; ajungem să ne conformăm și să ne purtăm comportamental conform unor valori care nu ne sunt proprii. Dar acest lucru vine cu un preț foarte mare – stresul ocupațional și nemulțumirea față de realizările din viața trăită în acel mediu.

3. Cum arată entropia valorilor?

Figura 1 – Exemplu de analiză a entropiei valorilor într-o companie

În imaginea de mai sus, entropia (22%) este diferența calculată statistic dintre valorile personale (coloana 1) și valorile existente în cultura actuală (coloana 2). Coloana 3 arată valorile dorite de cei 105 angajați ai companiei din acest exemplu. Valorile nominale aferente (top 10) sunt prezentate dedesubtul celor 3 coloane.

După cum vezi:

  • „Fairness” (corectitudine) este valoare comună pentru 50 dintre cei 105 angajați iar „making a difference” („contribuția semnificativă”) este a doua valoare reprezentativă (42 de angajați).
  • În schimb, 56 dintre acești angajați observă că în jur, valoarea predominantă este „imaginea de brand”, iar următoarea valore importantă clasată este „teamwork” (42 de angajați).
  • Nici una dintre aceste două valori „împinse înainte de companie” nu se regăsesc în top 10 al valorilor angajaților. Cu alte cuvinte „angajații trag hăis și compania cea” sau „țara arde (angajații) – de dorința de corectitudine și contribuție semnificativă – și baba (compania) se piaptănă – cu cărare pe brand image„.
  • 22% este un grad de entropie mare – nu grav, dar mare – atât de mare încât angajamentul în această companie este de cel mai probabil sub 40%!!!
Figura 2 – Legătura statistică dintre entropia valorilor și gradul de motivare a angajaților

4. Cum arată cultura organizațională?

Cultura organizațională arată ca o colecție măsurabilă de valori colective, exact ca în exemplul de mai jos.

Figura 3 – Exemplu de analiză a valorilor percepute dintr-o companie (1/2)

Imaginea reprezintă o mică parte dintr-un raport de analiză a valorilor unei companii reale. La sfârșitul acestui articol vei descoperi un exemplu de astfel de raport.

Analiza valorilor unei companii, care scoate la lumină entropia culturală sistemică, produce multe perspective asupra respectivei companii, printre care și această imagine a valorilor limitative percepute de angajați (vezi figura următoare):

  • 12% dintre angajați observă în jurul lor manifestări ale confuziei (informaționale), birocrației, mentalității separatiste („noi, de la marketing…”), ierarhiei, orelor prelungite de lucru, ascunderii informațiilor esențiale, manifestării fățișe a funcției. La aceștia se adaugă alți 4% + 6& – în total ajungându-se la 22%.
Figura 4 – Exemplu de analiză a valorilor percepute dintr-o companie – valori potențial limitative (2/2)

5. Ce sunt valorile personale?

Valorile personale sunt ceea ce prețuim mai mult decât orice, nevoile noastre fundamentale. Așa cum știm astăzi, după 100 de ani de cercetare psihologică, aceste nevoi/ valori au o anumită ierarhie care se dezvoltă într-o oarecare măsură concomitent cu dezvoltarea biologică a unui individ. Aceasta ierarhie reprezintă totodată o ierarhizare a felului în care vedem lumea – la anumite vârste.

6. De unde „nepotrivirea de caracter”?

În cazul angajaților din exemplul nostru, valorile personale cumulate statistic arată ca în imaginea de mai jos, formând un fel de „angajatul tipic al acestei companii” (un fel de persona):

Figura 5 – Exemplu de analiză a valorilor angajaților dntr-o companie

Această persona (angajatul tipic al companiei) prețuiește valori de pe nivelul 3 (în articolul al doilea al acestei serii voi explica mai multe): acțiunile lui „trebuie să fie caracterizate” de logic (rațiune), efficiency (bine rostuite), quality (de calitate), se bazează pe experience și pe achievement (meritocrație). În egală măsură, această persona are nevoi de nivelul 5, de o activitate care să fie corectă (fairness), făcută cu spirit de răspundere (commitment), prin cooperare (cooperation) și încredere (trust). Acum îți poți închipui destul de clar acest angajat, nu?

Pe de altă parte, persona companiei dacă putem spune așa este una caracterizată cel mai bine în exemplul din Figura 3 – Exemplu de analiză a valorilor percepute dintr-o companie (1/2) – reluată mai jos. Ceea ce reiese ar fi un soi de mentalitate/ personalitate:

  • dedicată rezultatelor și imaginii echipelor constituente în fața clienților dar cam confuză, birocratică și secretoasă.

ȘI ATUNCI ESTE NORMAL CA PERSONAJUL NOSTRU LOGIC, EXPERIMENTAT, CORECT ȘI PREOCUPAT DE RECUNOASTEREA MERITELOR PROPRII – reprezentând „angajatul tipic”

să nu se înțeleagă prea bine cu

PERSONAJUL CONFUZ, COMPLICAT ȘI SECRETOS CENTRAT PE REZULTATE APRECIATE DE CLIENȚI – reprezentat de companie.

7. Cum îți afli valorile și cum îți dai seama dacă mediul tău de lucru le susține?

Sunt certificat și calificat internațional să folosesc și interpretez-analizez rezultatele metodologiei considerată „gold standard” în domeniul valorilor, Richard Barrett Values System.

Valorile personale pot fi aflate cu instrumente specifice acestei metodologii. Această evaluare te poate ajuta:

  • să-ți cunoști valorile și să-ți aliniezi comportamentele zilnice la ele, astfel încât în timp să devii autentic și de-stresat (1. Alinierea Personală din Figura 6: Cele 4 tipuri de alinieri de mai jos)
  • să știi ce vrei în viață, ce nevoi ai și care dintre distragerile și momelile societății sunt pentru tine și care nu;
  • să știi ce cred ceilalți din echipa ta despre tine, care este deosebirea față de ceea ce crezi tu despre tine, de unde apare această diferență de percepție și cum o poți îndrepta astfel încât să fii perceput la adevărata ta valoare (la serviciu sau în viața personală).

Valorile colective (la nivel de echipă sau corporație) pot fi aflate deasemenea cu instrumente specifice și dau posibilitatea unei companii să:

  • își cunoască cultura reală a companiei, cea trăită efectiv de angajați în fiecare zi (cu explicații detaliate pe departamente, vârste/ generații ale angajaților, niveluri ierarhice, gen, locație geografică, vechime în companie, etc.);
  • să alinieze toate structurile de lucru și procesele astfel încât să amplifice efectele bune ale valorilor exprimate de angajați și să diminueze efectele negative (absenteismul, turnoverul, performanța redusă, lipsa de angajament). (2. Alinierea Culturală + 3. Alinierea Structurală + 4. Alinierea Misiunilor din Figura 6: Cele 4 tipuri de alinieri de mai jos)
Figura 6: Cele 4 tipuri de alinieri

8. Concluzii

  1. Valorile personale sunt nevoile noastre fundamentale care ne orientează și ordonează viața cel mai adesea în mod inconștient, zi de zi;
  2. Cultura (unei echipe, organizații, națiuni) reprezintă colecția de valori împărtășite de indivizii din acel grup;
  3. Entropia culturală reprezintă diferența dintre valorile personale și ale mediului în care activăm;
  4. Atunci când entropia este mare, indivizii se demotivează iar acțiunile devin: absenteism, moral scăzut, lipsă de eficiență și de angajament, turnover (plecări). Atunci când entropia este foarte mare (peste 50%-60%), există riscul falimentului, războiului civil sau mișcărilor sociale incontrolabile (Richard Barrett a identificat cu precizie riscurile sociale din Venezuela – faliment național – Statele Unite – ascensiunea lui Donald Trump – și Marea Britanie – Brexit-).
  5. Entropia duce la primul motiv pentru care oamenii nu muncesc cu spor: nu se regăsesc în mediul de lucru.
  6. Rezolvarea entropiei culturale dintr-o organizație este responsabilitatea conducerii acelei organizații.

În articolul următor voi detalia cel de al doilea motiv: angajații au o definiție a muncii care nu conține ideea de performanță.

9. Resurse

Un exemplu de analiză a valorilor unei companii.

De ce „cultura înghite strategia pe nemestecate la micul dejun”?

Reprezentativ

0% turnover = Recrutare bazată pe valori (nu pe competențe)

Uită-te la imaginea de mai jos: primele două coloane surprind valorile (măsurate) a doi candidați care au aceleași competențe tehnice și comportamentale. Ultima coloană surprinde imaginea valorilor organizației angajatoare. 

Pe care dintre cei doi candidați i-ai recruta? (eu pe Sorin).

Dar dacă nu ar avea aceleași competențe tehnice? (tot pe Sorin)

Uită-te doar la valoarea exprimată „Accountability” – compania pune cel mai mare preț pe ea, Sorin la fel (ba, mai mult, în cazul lui, este dublată de „honesty”); în cazul Elenei, ea cade pe locul 9 în preferințele personale, fiind depășită inclusiv de multe valori cu potențial limitativ (de exemplu „job insecurity” și „safety” – Elena va face totul ca să-și păstreze jobul). 

Oamenii pleacă din companii din cauza culturii. Mai precis, din cauza nepotrivirii dintre valorile personale și cele ale organizației. Nu vorbim despre valorile acelea scrise pe pereți: ci despre cele reale, exprimate prin comportamentele reale ale angajaților. [În imaginea de mai sus, în ultima coloană sunt astfel de valori: reale, obținute întrebând 1,000 de angajați care văd ei că sunt valorile companiei lor.]

Angajații nu pleacă din cauza șefilor și nici nu rămân pentru ei; pleacă atunci când indiferent cum este șeful, nevoia lor de „respect” (valoare) nu se regăsește între valorile exprimate zilnic ale companiei (de exemplu).

Ca într-o familie, putem avea obiceiuri comune și competențe potrivite rolurilor noastre (soți, părinți). Dar dacă valorile noastre (nevoile de termen lung) sunt diferite, ne vom înțelege foarte greu și, în cele din urmă, vom divorța („nepotrivire de caracter”).

Caracterul este exprimat de valori. Personalitatea (competențele, abilitățile și comportamentele) – de testele psihometrice obișnuite folosite în evaluări și recrutare.

Te invit să îți pui întrebarea următoare: vreau în compania mea recrutați oameni tehnic excepționali dar care să-mi plece peste 2 săptămâni pentru că nu își găsesc locul? Sau mai degrabă angajez oameni care au deja valorile reale din companie, astfel încât vor fi o potrivire foarte bună cu această companie?

Mai ține cont de:

  • caracterul unui om se schimbă greu – comportamentele mult mai ușor
  • caracterul unei companii (cultura organizațională) se schimbă foarte greu – procesele, structurile și strategiile mult mai ușor.
  • orice om deprinde competențele foarte ușor atunci când se simte în mediul potrivit (aceleași valori).

O recrutare pe bază de valori este soluția dintotdeauna pentru companiile care își doresc performanțe. Orice alt model este fundamental greșit pentru că pune accent pe temporar, efemer și neesențial. Performanța crește până la cer în companiile în care recrutarea s-a făcut pe bază de valori mulți ani la rând, pentru că cultura este păstrată vie și unitară iar oamenii sunt gata să-și pună la bătaie cele mai bune competențe într-o cultură care le împărtășește nevoile fundamentale.

„Culture eats strategy for breakfast” (Peter Drucker) 

PS: Definiții: Cultură = valori împărtăsite. Valori = cele mai de preț nevoi personale. Competențe = abilități, cunoștințe, comportamente.

PS2: Contactează-mă dacă vrei să pornim un astfel de proiect 🙂

Reprezentativ

Ai un plan să schimbi lumea?

The discovery of meaning in the face of hardship provides a unique lens to what gives a person value. Confronting difficulty and achieving success can be a key component to redefining the steps we take to perform.

Bringing Awe Down to Earth: Inspiring High Performance Through Positive Executive Coaching. By Chad Thomas

Nu știu alții cum sunt, dar eu vreau să schimb lumea. Și da, am și un plan. Tu?

De ce?

La un moment dat în viața mea, mi-am pus următoarele întrebări:

  1. Dacă mor mâine, ce aș regreta?
  2. Care-i firul roșu al vieții mele?
  3. Cum aș lua-o de la capăt?
  4. Care au fost cotiturile vieții mele și ce au însemnat?
  5. Cum pot deveni o legendă în ochii mei?
  6. Cum pot da înapoi planetei darul de a mă fi născut?

Și, cumva, răspunsurile la aceste întrebări m-au dus înspre „lume”, mi-au îndreptat ochii spre oameni. Iar oamenii au nevoie de ajutor. Astfel, am ajuns să am un plan de a ajuta lumea. În felul meu.

Cum?

Învățând. În primul rând pentru mine. Apoi pentru a oferi altora înțelegerile mele. Doar o înțelegere superioară poate însemna nevoi superioare și auto-actualizare, performanță. Doar o perspectivă mai largă ne poate face să ne reprimăm instinctele primare care omoară natura și planeta.

Învățând, mă apropii din ce în ce mai mult de esențe. De esențele învățăturilor și de esențele metodelor de învățare. Vreau esențe pentru că firul meu roșu se subțiază încet-încet. Și al acestei planete la fel. Avem nevoie de schimbări acum. Și am descoperit ceva.

Ce?

Câteva secrete. Esențiale.

  1. Contextul este mult mai puternic decât un om. Trebuie să știi să cauți și să creezi contexte extraordinare, în care să faci performanță.
  2. Performanța ține de dialogul interior.
  3. Dialogul interior înseamnă ceea ce îți spui în fiecare zi în mod obsesiv. Iar asta se vede și în exterior, în felul cum îi tratezi pe ceilalți.
  4. Aceste „fraze celebre” le-ai învățat în primii 24 de ani. Dacă au avut de-a face cu performanța și bunătatea – norocul tău: noroc – pentru că nu prea aveai cum să contribui foarte mult la asta.
  5. Nu toți oamenii vor performanță, să-și schimbe dialogul; acesta-i ghinionul acestei planete – că sunt foarte mulți aceștia: ghinion – pentru că nu prea aveai cum să schimbi foarte mult asta.
  6. Ceilalți însă, cei care vor performanță, pot uneori schimba chiar și contextele. Contextul unei echipe, națiuni, familii, al planetei.

De aceea lucrez cu acești oameni. Acesta-i planul meu pentru schimbat lumea.

Reprezentativ

ROI de 700% al Coachingului pentru leadership: peste 20 studii

Până acum 25 de ani, nimeni nu știa mai nimic despre coaching. Până acum 10 ani, nimeni nu era interesat de eficiența lui. Iar azi facem studii științifice de impact, măsurăm și evaluăm din toate unghiurile. O prietenă master coach implicată într-un astfel de proiect de cercetare al Vrije Universiteit Amsterdam și sponsorizat de Harvard studiază relația dintre prezența de coaching și eficiența sa în rezultatele obținute de clienți, folosind un software de analiză video al sesiunilor!

Pentru că este industria cu a II-a cea mai mare rată de creștere la nivel mondial și pentru că am fost de atâtea ori întrebat dacă „produce ceva coachingul ăsta”, m-am hotărât să fac un mini meta-studiu, luînd la puricat toate cercetările științifice pe care le-am găsit pe portaluri de cercetare ștințifică de specialitate.

Iată doar câteva date:

1. „Majoritatea covârșitoare a participanților a raportat un impact pe termen lung al coachingului: 89% dintre cei ce au beneficiat de coaching acum 5 ani și 71% dintre cei care au beneficiat de servicii de coaching acum mai bine de 5 ani”

2. „Coachingul executiv este metoda de training și dezvoltare managerială care contribuie cel mai mult la schimbări comportamentale vizibile ale leaderilor seniori”

3. „Trainingul obișnuit crește productivitatea cu 22%, în timp ce trainingul însoțit de coaching cu 88%”

4. „Respondenții cred despre coaching că acesta produce acțiuni evidente în urma învățării (71%) și rezultate pozitive și ușor măsurabile, adesea demonstrate de profiturile companiei pe termen lung (62%)”

5. „Acest studiu indică un randament de 10:1 al investiției în coaching, în mai puțin de 1 an”.

6. „Creșterea spiritului de echipă (8.4%), a colaborării (8.5%), al motivației personalului (8.1%) și al loialității cu 7.5%”

7. „Calitatea produselor și serviciilor noastre s-a îmbunătățit cu 7.5%, productivitatea cu 7.3%, veniturile nete cu 6.5% iar costul operațiunilor s-a redus cu 6.3%.”

8. „86% au evaluat coachingul drept foarte eficient; 95% fac diferit lucrurile ca rezultat al coachingului iar 95% ar recomanda coachingul și altora”.

9. „Spiritul de echipă a fost citat de 58% dintre leaderi drept impact principal. Satisfacția muncii în echipă a fost identificat de 54% dintre leaderii drept efectul faptului că au schimbat modul lor de lucru în urma coachingului. Creșterea productivității a fost citată de 31% dintre leaderi drept un rezultat de efecari al coachingului.

10. „Rezultatele – aproape de 700% în termeni de investiție financiară (ROI)”

Aici poți citi toate materialele strânse până acum în bibliotecă.

Reprezentativ

Coaching pentru manageri. 10 motive.

Prin studiul-proiect Oxygen, Google a dovedit că afacerile sunt despre oameni. Nu sunt despre chestiile materiale, hard ci despre cele soft, mai zice Tom Peters. Două companii diferite care acționează în același domeniu ar putea avea aceeași infrastructură („hardware”): ierarhie, procese, fluxuri, canale de marketing, clienți fanatici. Diferența va fi mereu făcută de „software” – de oamenii care operează mașinăria numită companie. Eu mai zic uneori că o firmă nu înseamnă nimic noaptea, când nici un angajat nu este în clădire. Iar altcineva spunea că „strategia unei companii este înghițită de cultura ei” (Peter Drucker).

Lumea de astăzi colapsează în unele echipe, organizații și națiuni datorită lipsei de atenție față de oamenii angajați acolo, în timp ce în alte locuri înflorește exact din cauza opusă. În cele mai multe cazuri oamenii nu se mai ascultă; managerii și subalternii, departamentele între ele, bărbații și femeile, generațiile între ele, națiunile, politicienii de dreapta și stânga, politicienii și votanții. Dialogul dispare.

Toate acestea sunt motive extraordinare pentru o transformare reală; o transformare pentru care acest instrument formidabil, dovedit a avea rezultate remarcabile și un ROI de peste 700%, reprezintă metoda cea mai bună: coachingul.

 

1. Coachingul este adesea re-parenting

Atunci când ajuți la îndeplinirea unor obiective de performanță, te lovești adesea de mentalități în care există puține convingeri despre performanță. Facem ceea ce am fost învățați să gândim că ar trebui să facem. Spre exemplu convingerea „ar trebui să fac asta…” nu este una proprie performanței de vârf.

Ce au învățat cei din generația X de la părinții lor (baby boomers) despre etica muncii performante? Ce au învățat millenials de la generația X (părinții lor) despre același lucru? Se mai aplică convingerile despre performanță ale trecutului astăzi? Există această nevoie de a re-actualiza aceste convingeri?

Acesta este re-parenting!

Felul în care comunicăm, ascultăm, învățăm și facem performanță are legătură cu ceea ce am învățat „acasă”. Pe lângă faptul că lumea se schimbă accelerat în jurul nostru, este posibil să fi învățat și convingerile nepotrivite în legătură cu performanța – spre exemplu că „agresivitatea” ne aduce performanța în conducerea altora (leadership). O poate aduce – în anumite domenii, dar nu în altele, nu tot timpul, nu față de generațiile de azi, nu în viitor. Un număr important de organizații pune din ce în ce mai mare accent pe importanța libertății la serviciu

Prin coaching, managerii dez-vață convingerile nepotrivite pentru performanță învățate de acasă și le învață pe cele bune.

 

2. Coachingul ajută mult mai mult decât trainingul la învățare.

Trainingul nu a fost niciodată cea mai bună metodă de a învăța pe cineva ceva. Nu cel din sala de curs, în orice caz. De fapt, important este să ai alternative „de predare” la îndemână permanent, să să nu te bazezi doar pe ce știi și ai mai făcut și să măsori eficiența, mereu.

Cum se face că într-o sală de clasă, la o materie unii învață atât de mult de la un profesor în timp ce pentru ceilalți este o adevărată corvoadă? Cum se face că învățăm ușor unele lucruri, în timp ce altele nu se lipesc de noi? Cum se face că învățăm mai ușor când vrem și mult mai greu când trebuie?

Oamenii învață cel mai bine:

  • atunci când au o nevoie puternică (de ce? – motivația)
  • 1 la 1, în relații maestru-ucenic (cum? – metoda)
  • doar ce le place și îi interesează (ce? – obiectivul)

Orice altă formă de învățare care nu respectă motivația, obiectivul și metoda (cum este de multe ori trainingul instituțional) se va chinui să obțină aceeași eficiență a coachingului (în care toate cele de mai sus se respectă).

Cum poți pretinde aceleași performanțe în învățare de la 30 de elevi dintr-o clasă, față de multe materii, față de fiecare dintre aceste multe materii, după un program strict care nu ține cont de nevoile lor reale? Este cazul educației copiilor și este în egală măsură cazul educației adulților la training. Dacă îți este încă neclar, uite un articol suplimentar despre diferența dintre un învățător, un mentor și un coach.

Managerii învață mai eficient prin coaching decât prin training.

 

3. Este mai bine să testezi întâi într-un mediu 1-la-1 pentru ca mai apoi să aplici într-un mediu 1-la-mulți.

De ce lupii nu au clase de vânătoare? De ce lupii întâi învață să vâneze și abia apoi se duc la vânătoare?

Vânătoarea este învățată într-un mediu sigur, restrâns. Nu există vreun lup alfa care să-i învețe pe lupișori să vâneze într-o sală de clasă.

Nici oamenii nu sunt diferiți. Lucrurile esențiale le învățăm acasă – supraviețuirea, comunicarea, afecțiunea. Abia apoi testăm ceea ce am învățat într-un cadru lărgit.

La fel funcționează coachingul. Asigură un cadru de învățare și antrenament unic, cu scopul de a folosi practic acele învățăminte într-un cadru mai larg, real.

Prin coaching, managerii învață fără riscuri, testând înainte de a aplica.

 

4. Pentru a lărgi paleta de metode prin care obții performanță la nivel personal și în echipă.

Ne blocăm, foarte des. De ce?

Pentru că știm un număr restrâns de feluri de a rezolva o problemă. (Spre exemplu, știai că sunt peste 100 de modele mentale decizionale?) Dar viața este complexă și complicată și uneori metodele tale sunt depășite de realitate. Atunci ne întoarcem la ce știm și am mai făcut – fără a avea agilitatea de a învăța metode noi.

Uneori este bine să te ridici deasupra problemei ca să o înțelegi mai bine și să cauți soluții noi.

Prin coaching, managerii învață cum să învețe continuu.

 

5. Să învețe cum să primească și să ofere feedback, fără să rănească definitiv pe cineva

De multe ori vorbim în dodii. Nu știm cum să vorbim cuiva, cum să ne exprimăm sentimentele, și rănim.

Asta se întâmplă pentru că nu face diferența între faptele unui om și motivele lui, între pretențiile și intențiile sale, între comportament și fire și valori, între personalitate și caracter.

Confundăm verbul „a face” cu „a fi” și ajungem să spunem: „Ești atât de [ceva negativ]!” în loc de „Ai făcut așa o prostie!” sau „Rezultatele tale sunt proaste”. Prima este judecată. A doua este critică, feedback. Prima nu lasă „loc de-ntors”. A doua – da.

În plus, atunci când comunicăm o facem verbal, paraverbal și non-verbal. Chiar dacă verbal vorbim corect, comunicarea noastră s-ar putea în continuare să fie „judiciativă” la adresa felului de a fi al unui om mai degrabă, decât critică la adresa comportamentului său, prin atitudinea și tonul nostru . Ție cum ți-ar plăcea să ți se aducă la cunoștință o greșeală?

Să comunici unui om ceva negativ despre comportamentul său îi lasă acestuia libertate de corecție. Acesta este feedback-ul.

Managerul învață să ofere feedback chiar din atitudinea coachului care face asta constant.

 

6. Pentru a descoperi și practica noi și variate metode de optimizare a muncii și performanței

Când plouă apa găsește cele mai rapide căi de a curge și a intra în sol. Când crește, un copac găsește constant metode cât mai bune de a junge la razele soarelui.

Oamenii râmăn blocați pe aceleași poteci. Apar obstacole noi, noi oportunități – ei continuă pe aceleași drumuri. Coachingul te învață a fii agil, să înțelegi mai bine realitatea în continuă schimbare din jurul tău și metodele de a-i face față. 

Managerii învață cum să fie agili în fața unor oameni, situații și contexte diferite.

 

7. Pentru a obține o privire obiectivă și realistă asupra felului actual de a obține performanța.

Diavolul stă în detalii, se spune. Cât de repede poți rezolva un puzzle când nu știi imaginea de ansamblu la care vrei să ajungi?

Fiind implicat în mijlocul problemei, putem vedea doar ceea ce este foarte aproape de noi și de problemă. Când îți dai voie să ieși din această perspectivă a „subiectului”, poți căpăta o privire din afară, un punct de vedere obiectiv, „de departe” , asupra problemei. Și astfel o poți rezolva. Se mai spune: „Noaptea este un sfetnic bun” în exact aceeași idee.

You get the clues by un-glueing yourself.

Prin coaching managerii învață să rezolve mai obiectiv probleme și să observe mai bine resursele pentru performanță.

8. Pentru a redescoperi motivul peren a ceea ce faci în fiecare zi.

O pasăre nu pierde niciodată motivul de a zbura. Oamenii pierd des motivul pentru care trăiesc. Evident, pasărea este o creatură simplă. Omul, dimpotrivă.

Scufundați în mijlocul muncii și a treburilor zilnice, sfârșim concentrați asupra „ce”-urilor și „cum”-urilor – pierzând din vedere „de ce”-ul principal. De obicei, se întâmplă după perioade mai lungi de reflecție (concedii, ieșirea la pensie, șomaj) să ajungem iar la întrebarea fundamentală: „De ce trebuie să mă duc la muncă?” și „De ce nu aș putea petrece toată viața pe plaja asta?”. Astfel de pauze, concedii și momente de tăcere aduc după sine întrebări existențiale pe care le credeam pierdute sau cărora nu le mai dădeam atenție.

Răspunsurile sunt deasemenea esențiale, profunde, pline de semnificație: și sunt din acelea care te motivează în profunzime. Atunci când le dai voie să iasă la suprafață.

Prin coaching, managerii redescoperă motivația de a munci și a face performanță.

9. Să știi să alegi opțiunea optimă dintre multe alternative de acțiune

Oamenii folosesc multe metode pentru a lua decizii: plăcerea urmărită, interesul propriu, interesele altora, nevoia, dorința, disponibilitatea, inuiția, etc. Tu cum faci? Faci asta în cel mai potrivit mod? Este cel mai bun mod în orice situație?

Care îți sunt criteriile de luat decizii? Cum evaluezi, compari și decizi asupra căii optime de acțiune? Cât de rapid o faci?

Ești antrenat să ai obiectivitatea și limpezimea mentală să iei cea mai bună decizie în situații variate? Iei decizii sau construiești decizii?

În coaching, dezvoltarea presupune practici și rutine de antrenament mental, emoțional, comportamental și urmărirea unor căi variate de acțiune astfel încât deprinzi constant variante performante de gândire.

Prin coaching, managerii învață să ia decizii optime, pe baza unor modele optime de gândire.

 

10. În orice domeniu, performanța devine posibilă cu ajutorul unui coach și improbabilă altfel

Nu suntem antrenați să fim antrenați. Suntem mai degrabă antrenați să ne plictisim și să ne săturăm atunci când suntem antrenați. Asta vine ca efect al sistemului de educație formală din copilărie și tinerețe. Suntem „antrenați” să evităm orice formă de educare (inclusiv cea de care chiar am avea nevoie) după experiența proastă pe care am avut-o în școală, cei mai mulți dintre noi.

Însă performerii din orice domeniu (din artă, sport, știință, economie, politică) trec peste asta; cunosc utilitatea unui coach personal. Nu există multe cazuri de performeri de top care să fi păstrat un nivel superior al performanței mult timp fără aportul unui coach, un tip care să-i cunoască dinafară-înăuntru și să le provoace, susțină și recadreze autocunoașterea lor dinăuntru-înafară. Din alt punct de vedere, un coach are și el nevoie de un coach.

Dacă vor cu adevărat performanță, managerii au nevoie de un coach.

Corporațiile sunt responsabile pentru educația națiunii

Cine altcineva?

O corporație reprezintă locul perfect pentru educarea unui popor. Evident, nu a întregului popor. Dar, realitatea ne arată că:

  • sistemul educațional (în cea mai mare parte a lumii, inclusiv în România) este desuet/ inactual, deficitar și inutil, nepractic;
  • bunăstarea unei națiuni vine din tranzacționarea în piața globală a unor servicii înalt calificate;
  • serviciile înalte calificate presupun educare avansată în anumite domenii „hot”;
  • organizarea politică statală este cu cel puțin un pas (o generație?) în urma dezvoltării sociale și economice actuale.

Prin urmare, unde poate găsi un tânăr realmente educația de care are nevoie?

  • în licee/ facultăți extrem de specializate – în România sunt semi-inexistente;
  • online, pe platforme internaționale de studii;
  • în organizații.

Din anumite puncte de vedere, corporațiile sunt cel mai bun loc pentru educație:

  • au interesul;
  • au auto-susținerea financiară;
  • au „studenți” motivați (inclusiv financiar, prin salariu);
  • au libertatea și flexibilitatea experimentării continue (absentă în orice sistem educațional de stat).

De ce nu am ajuns încă la un sistem de educație liceu-facultate internalizat în companii?

Contactează-ne pentru detalii!

Specifică ceea ce vrei să discutăm!

Anca Bragadireanu

Anca Bragadireanu

Assistant

online

George Bragadireanu

George Bragadireanu

Coach

online