HR Manager: Lucrează cu coachi profesioniști. Iată cum să-i alegi.

Piața de coaching românească este încă în pionierat. Chiar dacă Mihai Stănescu – din primul val – , sau Rodica Obancea, Lilia Dicu sau Daiana Stoicescu – din al doilea val – și alți câțiva coachi de notorietate și formatori ca Alain Cardon fac asta de aproape 2 decenii și chiar dacă în ultimii 5 ani noi, coachii răsărim ca ciupercile după ploaie, piața este încă sub-dezvoltată. Vorbesc atât despre partea cererii cât și a ofertei.

Fiind sub-dezvoltată, cererea se întâlnește cu oferta arareori cum trebuie. În acest moment, oferta este mult mai mare decât cererea efectivă. Efectele sunt acelea că:

  • marea majoritate a coachilor nu se dezvoltă pentru că nu practică destul;
  • există fenomene care chiar dacă au fost bine intenționate la început, au evoluat în forme ineficiente (de ex. licitațiile pentru coaching).

Pentru un HR Manager, provocarea este să aleagă EL (nu clienții-beneficiari viitori) din puzderia de coachi existenți pe aceia buni – cei mai buni.* (explicații suplimentare la sfârșitul articolului).

Înainte de a ajunge la enumerarea unor criterii sănătoase, vreau să fac un pic lumină asupra pieței ofertei de coaching:

  • există coachi cu formări de coaching (pregătire) diverse pentru că școlile de coaching au orientări diferite provenind din business, psihologie, neuroștiințe, spiritualitate;
  • există coachi cu backgrounduri diferite și cariere diferite în spate: NLP, psihologie, corporate/ business, training;
  • există coachi cu multiple certificări și există și coachi fără certificare;
  • există coachi naționali (conform COR) și/ sau internaționali (afiliați la diverse insituții independente ca ICF, IOC, IAC, EMCC, APAC, EuCF, etc.).

După cum vezi, poate fi extrem de neclar cum să găsești un coach bun și potrivit pentru programele tale organizaționale de formare și dezvoltare.

Câteva criterii bune de alegere – care nu implică licitații în genul „Târgului de Fete de pe Muntele Găina” unde o serie de coachi se plimbă prin fața unei serii de potențiali clienți, eveniment neserios și ineficient – ar fi următoarele:

  • cere oricărui coach o dovadă a numărului de ore de practică: coachii profesioniști țin o evidență exactă a fiecărei sesiuni, fiecărui client – informații la care cel mai probabil nu vei avea acces decât printr-un rezumat. Un număr bun de ore de practică înseamnă peste 1,000;
  • cere o dovadă a numărului de ore de pregătire și supervizare/ mentorat. Un număr minim de ore de formare sare de 250 și un număr de ore de coaching sub supervizare sare de 100.
  • cere informații despre pregătirea continuă de coaching; mai multe școli de coaching urmate – mai bine. Ore de psihoterapie derulate ca formare personală a coach-ului – cu atât mai bine. Cursuri, conferințe, seminarii online – sunt un plus;
  • pregătirea la școli de coaching din țări cu o piață extrem de dezvoltată de coaching (SUA, Anglia, Australia) este net superioară unei școli românești în acest moment;
  • existența unor diplome este o condiție de bază: iar diplomele nu înseamnă certificate de participare. Cele mai bune diplome sunt cele care atestă afilierea la organisme internaționale cu vechime și notorietate în industrie (ICF, EMCC) – pentru că examenele și condițiile de obținere a diplomei sunt net mai dificile.
  • cere recomandări formale, scrise de la clienți și sponsori (directori de HR sau CEO) ai coach-ului; recomandările verbale de genul „m-am înțeles bine cu el” sau „a făcut treabă bună la noi” pot să nu însemne nimic. Când un HR Manager sau CEO scrie o scrisoare de recomandare unui coach, se gândește de două ori dacă merită și cât merită;
  • verifică backgroundul profesional al coach-ului: într-un anumit fel te poate ajuta un coach cu background de business și în alt fel unul cu pregătire psihologică;
  • cere explicații asupra metodologiei de lucru (cum face coaching?), filosofiei de business personale (de ce face coaching?), aspirațiilor personale (ce urmărește prin coaching?);
  • alte criterii relevante: publicarea unei cărți serioase sau participarea cu prezentări personale la conferințe de profil pot fi semne ale unei preocupări pentru meseria de coach.

Criterii inutile și nerelevante în alegerea unui coach profesionist sunt:

  • topicuri abordate până în acest moment: piața românească nu a ajuns încă la maturitatea specializării pe un anumit topic de business, prin urmare vei da peste o mulțime de coachi care au abordat o mulțime de topicuri;
  • tip de clienți antrenați anterior: din anumite motive de business, un coach cu o bună pregătire își poate întoarce business-ul din zona de life-coaching către cea de business, cu rezultate chiar grozave. Ceea ce vor să verifice de obicei HR Managerii printr-o astfel de întrebare este dacă „tu, coach, ai mai avut clienți așa de dificili cum sunt managerii/ leaderii noștri„. Aceasta este o întrebare la care răspunsul stă în gradul de maturitate psihologică al coach-ului, nu în istoricul lui.
  • vechime pe piață: practica intensă de câțiva ani este de multe ori mai valoroasă decât practica dezlânată din ultimii 10 ani.

* Diferența dintre un client (angajat al unei corporații) și un sponsor (HR Manager) în alegerea unui coach profesionist este că primul nu poate face tot ceea ce am scris mai sus, pe când al doilea da. De aceea, licitațiile pentru coaching de tip „Muntele Găina” sunt ineficiente: potențialii clienți de coaching sunt mai puțin instruiți să-și aleaga un coach (față de un HR Manager sponsor) și aleg de obicei intuitiv coachii pe care îi plac; în mod contraintuitiv însă, unele dintre cele mai bune relații de coaching sunt cele în care clientul și coach-ul au personalități diferite și nu sunt neapărat atrași unul de celălalt.

HR Manager: Training, Coaching sau altceva în 2020?

Ai un buget redus de dezvoltare pentru anul viitor: ce faci cu el? Cum îl optimizezi ca să obții o formare de abilități cât mai bună, pentru cât mai mulți angajați.

În ultimii 20 de ani, marea greșeală a companiilor românești a fost abordarea „training”-urilor de sală drept panaceu universal. Știu din dialogurile cu mulți HR Manageri și șefi de companii că:

  • trainingul este preferat de multe ori pentru că este ieftin (per angajat);
  • uneori trainingul este socotit o formă de răsplătire, de team-bonding sau pur și simplu de relaxare;
  • trainingul este forma cea mai democratică de formare de abilități hard și soft, putând astfel să-l oferi tuturor în mod egal.

Din experiența mea directă de trainer pentru mai mult de 10,000 de participanți în ultimii 7 ani, știu că sunt extrem de puțini cei care chiar vin la training cu dorința de a învăța și chiar învață prin această formă; marea majoritate sunt trimiși la cursuri. Învățăm cu adevărat când trebuie sau când vrem ?

Ca cetățean al acestei țări mai știu și că apetența pentru educare este penultima din U.E. și că românii confundă de mulți ani educarea continuă cu școala; traumatizați de școala românească nu mai reușim să ne regăsim pofta de a învăța ceea ce ne trebuie ca să fim mai buni în ceea ce facem.

Ai la dispoziție câteva variante de formare de abilități despre care s-au făcut studii recente (în legătură cu ROI-ul lor):

  • Coaching – bun pentru particularizarea extremă a învățării
  • Formări cu furnizor extern de lungă durată – bun doar pentru induction-ul unor oameni noi
  • Formări cu furnizor extern de scurtă durată – bun doar pentru acumularea de cunoștințe (nu abilități)
  • Cursuri interne – bun în asociere cu mentoringul
  • Școli rezidențiale de zi/ seminarii/ conferințe – bun doar pentru specialiști interesați
  • Rotația personalului/ Job Shadowing – excelent oricând, ieftin
  • Cursuri online – bun pentru generațiile tinere
  • Training outdoor experiențial – bun doar pentru relaxare
  • Mentoring – cel mai ieftin dacă ai profesioniști și meseriași buni pedagogi în companie

În ce investești bugetul de formare și dezvoltare în 2020? Cum alegi metoda potrivită?

Hai să plecăm de la următoarele considerente referitoare la felul de a învăța al oamenilor:

  • oamenii învață mult mai ușor abilități și noțiuni tehnice (hard skills) decât abilități personale și de relaționare (soft skills);
  • oamenii învață cel mai repede și sustenabil când își doresc și le trebuie;
  • oamenii învață cel mai ușor de la formatori autentici, nu de la formatori de meserie – de exemplu zidarii de la maiștri zidari, nu de la traineri de zidărie, viitorii leaderi de la actuali leaderi, etc.;
  • un curs trebuie sa fie în sine un bun exemplu a ceea ce vinde: un curs bun de vanzari trebuie să arate ca un exemplu de bună vanzare, un curs bun de comunicare – o comunicare foarte bună;
  • oamenii au ritmuri de învățare diferite și nici un om stresat și supraîncărcat cu sarcini nu va învăța;
  • învățarea este o nevoie superioară care nu apare la toți oamenii;
  • un formator sau coach nu este responsabil pentru ceea ce invata cursantii ci pentru procesul de invatare. Rolul lui este să asigure mediul și contextul învățării;
  • fiecare metodă de învățare are un scop minimal pentru care este bună;
  • oamenii învață în bucăți mici, practice, pe care să le poată exersa și aplica imediat;
  • oamenii învață ușor prin imitație;
  • pe termen lung oamenii nu își schimbă comportamentul decât mimetic; dacă își schimbă credințele și valorile atunci și comportamentul lor se va schimba automat;
  • oamenii învață cel mai bine când fac un lucru nou și îl explică altora în timp ce îl fac.

Prin urmare, optimizarea bugetului trebuie să țină cont de renunțările următoare:

  • la a gândi educația democratic – trimite la învățare doar pe cei care vor și au nevoie;
  • la a gândi educația pornind de la preț – pornește de la eficiență;
  • la a gândi educația unilateral – folosește toate metodele, acolo unde se potrivesc cel mai bine;
  • la a gândi educația în asociere cu distracția și relaxarea – sunt două stări complet diferite.

HR Manager: Pentru echipe de top, măsoară-le valorile și aliniază-le

Ce s-a întâmplat când am arătat unei echipe „poza” de mai jos, a valorilor echipei?

Este un sentiment extrem de intens să vezi privirile membrilor: unele acuzatoare, unele de genul „ți-am zis eu!”, altele uimite sau chiar îngrozite și să auzi tăcerea care se așterne. Să ai în fața ta valorile personale puse în contextul muncii reprezintă pentru mulți un moment unic în viață.

Comentariile și întrebările care încep să curgă din gura antrenorului de echipă ajung pe un fond de tăcere profundă și sunt absorbite cuvânt cu cuvânt. Învățarea din aceste momente, transparența, sinceritatea dureroasă – sunt neprețuite.

Comentarii:

  1. „La voi în echipă, ceea ce se numește <<Accountability>> (responsabilitate, răspundere) este o valoare a majorității dar nu este manifestă decât în mică măsură. De ce credeți că se întâmplă acest lucru?”
  2. „Un lucru pe care îl vreți și de care aveți nevoie, care vă și caracterizează este acela al învățării – să aveți pe cineva care să vă ajute – un coach sau mentor – <<coaching/ mentoring>> pe nivelul 4. Cum se face că nu aveți parte deloc de el?”
  3. „Din primele 4 valori de pe coloana I (responsabilitate, onestitate, integritate, dreptate – alese de majoritatea voastră ca fiind valori personale) deduc o nevoie comună de justețe. Cum se face că doar responsabilitatea este tradusă în comportamente vizibile în cadrul echipei voastre?”

O simplă poză care surprinde viața interioară și exterioară a echipei este de ajuns pentru a genera un dialog transparent, idei de schimbare, planuri de transformare. De aici începe coachingul meu individual și de echipă, schimbări structurale în modalitățile comune de lucru, regăsirea poftei de a veni la muncă să muncești.

Măsurarea și analiza valorilor la nivel individual și de grup cu metodologia considerată gold standard în domeniu trece dincolo de orice bariere ale instrumentelor psihometrice clasice ale căror rezultate sunt și vor fi mereu interpretabile, negate, neluate în seamă sau care devin chiar instrumente de tortură și ostracizare în unele organizații.

Contactează-ne pentru detalii!

Specifică ceea ce vrei să discutăm!

Anca Bragadireanu

Anca Bragadireanu

Assistant

online

George Bragadireanu

George Bragadireanu

Coach

online