Coaching Pentru Comunicare

CategorieInovație Integrală

Articole despre Inovația Integrală scrise de George Bragadireanu.

Cum îți îndrumi angajații către inovație (5/5)

C

Articol apărut în Cariere Online.

Conform unor studii internaționale (printre care și cele realizate de organizația Gallup), există un declin evident al angajamentului în organizații (orice fel de organizații). Inerția organizațiilor, care sunt niște conglomerate, este mai mare decât cea a indivizilor. Indivizii „se trezesc” mult mai repede decât organizațiile care, până la urmă nu sunt altceva decât rezultatul dorinței de organizare a indivizilor (sau delegarea acestei dorințe către leaderi). Nivelul de conștiință al oamenilor este sporit în epoca modernă datorită progresului tehnologic accelerat – progres ce aduce clarificări ale scopului vieții, adevăratei naturi a lumii și a universului, corpului uman și planetei. Ceea ce este deja evident pentru oameni nu este încă atât de evident pentru organizații, entități care dețin o certă inerție endemică. Cu cât este mai mare organizația, cu atât mai mare este inerția.

Scriam în articolele anterioare, aici, aici și aici, despre faptul că inovația de afaceri integrală, autentică, nu poate fi productivă în lipsa vreuneia dintre următoarele 4 condiții:

1. Angajații să creadă că sunt creativi și să dorească să contribuie (cadranul din Stânga Sus)
2. folosind instrumente de gândire creativă și producând rezultate observabile (Dreapta Sus)
3. la împărtășirea împreună a unor experiențe și idei semnificative (Stânga Jos)
4. în slujba unui scop și a unei semnificații superioare a muncii organizaționale. (Dreapta Jos).

După ce anterior am parcurs primele trei condiții, astăzi voi prezenta inovația de afaceri din perspectiva organizațională (cadranul din dreapta-jos).


Ce este inovația sistemică

Văzută din acest cadran inovația înseamnă „cadrul” mai mult sau mai puțin organizat în care apare. Uneori, pentru a genera inovație, singurul și cel mai mărunt lucru pe care o organizație îl poate face este acela de a crea un astfel de cadru care să ofere o direcție pentru inovație. Puterea unui cadru cu viziune și a contextului adecvat în care angajații să își poată exprima ideile, este extraordinară. Poți avea organizate cele mai solide și mai bine gândite procese, recompense și fluxuri dedicate inovației; în lipsa unei motivații autentice a angajaților totul este în van.

Managementul angajaților către inovație

Există permanent o „piață neagră” a ideilor în orice firmă – idei care ar duce la îmbunătățirea produselor, serviciilor și proceselor interne ale firmei. Această piață neagră trebuie „albită”, scoasă la lumină, legalizată. „Ideile mărunte, adaptive, trebuie să circule pentru ca să poată crea soluții mari, revoluționare, disruptive.” (M. J. Kirton, Adaption-Innovation: In the Context of Diversity and Change, Routledge, 2004.) Sistemele de management al inovației care recompensează angajații pentru orice idee nouă sunt moarte. Câte dintre ideile revoluționare care au schimbat fața planetei în economie, politică, societate, cultură, artă sau știință au fost plătite? Câte au venit gratis, fără să fi fost stimulate? Angajații vor să iubească ceea ce fac, să învețe permanent și să se implice în munca lor. Atunci vor veni cu idei noi în mod spontan și liber.

Ar trebui să îi lăsăm să facă acest lucru pentru că ei vor să vadă cum ideile lor prind contur. Angajații care simt că sunt responsabili de implementarea ideilor lor se auto-motivează. Statisticile internaționale arată că pentru cel puțin 85% dintre angajați, munca nu este motivantă (87% în România). Unul dintre principalii factori este gradul de libertate de a gândi și implementa idei noi resimțit de aceștia în organizații.

Numărul de idei pe care un manager le primește de la subalternii lui arată fără putință de tăgadă cât de bine își motivează echipa. Managerii buni știu acest lucru și folosesc această chestiune în folosul lor, al subalternilor și al organizației. Managerilor slabi le este frică de ideile subordonaților pentru că simt că ar putea să își piardă poziția, statutul, să fie înlocuiți sau să fie considerați proști de către superiorii lor. Companiile cu cele mai plate structuri organizaționale sunt cele mai inovative companii.

Ierarhia ideilor a murit! Trăiască democrația ideilor!

Soluția la orice problemă este adecvată atunci când ea vine de „dedesubt”, de la baza piramidei ierarhice. Și când responsabil pentru implementarea ei este tot „dedesubtul”.

Chris Rufer (de la Morning Star) spune: „Când iau inițiativa, oamenii o fac deoarece simt că sunt liberi să se ducă la oricine din organizație ca să ceară ajutorul să realizeze ceva important pentru ei și organizație” (în Gary Hamel, The Future of Management, Harvard Business School Press, 2007.)


Leadership-ul oamenilor către inovație

Ceea ce merită observat și scos în evidență atunci când dăm peste orice mare exemplu de inovație (în afaceri, politică, societate, știință, artă, cultură) este faptul că în acel caz a existat un „scop”: un înțeles mai adânc despre rostul inovației respective, ceva legat de însăși esența vieții, ceva care este explicit și profund, vibrant, o menire mai largă decât simplele dorințe ale unei persoane sau alteia.

Ceea ce are de făcut un leader, din acest punct de vedere, este să „asculte” pulsul organizației sale, să înțeleagă scopul ei, să îl declare și îmbrățișeze, să trăiască cu el zilnic, să fie hipnotizat și terorizat de acesta, să și-l facă scut și steag. Faptul acesta va atrage hoarde întregi de angajați la fel de motivați să se pună în slujba lui. Și la fel de mulți care îl vor părăsi. Dar cei ce vor rămâne în companie vor porni revoluția inovației ca o consecință a faptului că tocmai au descoperit un scop înălțător.


Concluzie: definiția inovației sistemice

Inovația și creativitatea în afaceri sunt stârnite acolo unde există un cadru procedural definit de o viziune puternică în legătură cu soluționarea unei probleme majore, față de care angajații sunt motivați.

Ce strategii sistemice poate alege leadershipul pentru a susține comportamentele inovative?
Aici regula ar fi aceea de a lărgi autonomia sub nivelul tău ierarhic din organizație. O soluție directă ar fi aceea a coachingului pe care să îl faci cu subalternii – coachingul generează mai multă autonomie, înțelegere și responsabilitate. Împuternicește-ți angajații să definească strategii și să ia decizii. Lasă-i să se organizeze în triburi și echipe în mod natural, în forțe de intervenție și echipe de proiect așa cum consideră ei potrivit.


Câteva aspecte ale proceselor organizaționale care susțin strategiile de mai sus

1. Găsește adevăratul scop (misiune) și adevăratele valori (viziune) ale organizației tale. Bineînțeles că ai deja o listă de valori și o frază cheie care exprimă misiunea companiei, atârnate undeva, pe un perete de sală de consiliu. Dar care este lucrul acela pe care îl oferi în fiecare zi angajaților și clienților? Întreabă-i pe cei mai demotivați 70% dintre angajații companiei ce ar spune ei despre companie, produsele și serviciile ei? Ce ar trebui să creadă aceștia astfel încât să devină cei mai fervenți avocați ai companiei?

2. Stabilește o politică de angajări bazată pe valori. Alege acele valori care se potrivesc cel mai bine cu valorile (descoperite) ale companiei și cu ideea de inovație: deschidere către nou, învățare, îmbrățișarea eșecului. Nu pe baza experienței și istoriei profesionale. Cel ce este „omul potrivit la locul potrivit” este de așteptat să inoveze mai mult decât un altul care se simte străin în organizație și care a ajuns acolo pe baza rezultatelor academice, școlilor de business urmate sau experienței anterioare. Nu ai nevoie de oameni care să fie motivați doar pe parcursul următorului an de la angajare, datorită unui salariu mărit: mai degrabă ai nevoie de oameni care să fie aliniați între ei și cu organizația prin valori comune pe termen lung.

Inovația colectivă (emergența ideilor creative) în mediul de business (4/5)

I

Articol apărut în Cariere Online.

Termenii în care este deja judecat și adjudecat viitorul, sunt cei ai „muncii în cloud”, „procesării în cloud”, „crowdsourcing-ului”, „crowdfunding-ului”, „cunoașterii distribuite”, „inovației deschise”. Pare că foarte multe dintre lucrurile pe care le credeam „închise” sau oarecum private și personale devin deschise către public, către clienți și furnizori, publice. Aceeași concluzie cu cea dintr-un articol anterior: Wikinomics, economia „împărtășită”. Fiecare dintre cele mai mari 25 de branduri globale folosește crowdsourcing-ul într-o formă sau alta. Thomas Frey (considerat în mod popular „vorbitorul public al viitorului”) enumeră zeci de munci ale viitorului dintre care o mare parte au legătură cu ideea de „colectivitate”.

Organizațiile viitorului vor trebui să ia în considerare riscurile implicate de faptul că acceptarea ideilor angajaților poate conduce la lucruri complet diferite față de cele intenționate inițial. Este exact cazul istoriei inventării SMS-ului, pe care inițial companiile nu au știut cum să îl folosească dar care odată intrat în cultura tinerilor a devenit unul dintre principalele mijloace de comunicare de astăzi. Este aceeași poveste ca în cazul telefoniei pentru care intenția inițială fusese aceea de asculta concerte de muzică de la distanță dar care ulterior a devenit unul dintre mijloacele de comunicare la distanță între oameni.
Inovația colaborativă


Scriam în articolele anterioare (aici, aici și aici), despre faptul că inovația de afaceri integrală, autentică, nu poate fi productivă în lipsa vreuneia dintre următoarele 4 condiții:

  1. Angajații să creadă că sunt creativi și să dorească să contribuie (Upper Left)
  2. folosind instrumente de gândire creativă și producând rezultate observabile (Upper Right)
  3. la împărtășirea împreună a unor experiențe și idei semnificative (Lower Left)
  4. în slujba unui scop și a unei semnificații superioare a muncii organizaționale. (Lower Right).

După ce anterior am parcurs primele două condiții (cadranul stânga-sus și cel din dreapta-sus), astăzi voi prezenta inovația de afaceri din perspectiva relațiilor creative, culturii creative (cadranul stânga-jos), în mediul de business. În acest cadran, din acestă perspectivă, creativitatea și inovația sunt înțelese ca „mintea creativă colectivă a unui grup de oameni”.


Emergența creativă colectivă – la nivel macro

Atunci când luăm în considerare perspectiva culturală a creativității și inovației, ideea principală este aceea a polenizării ideilor (,,let ideas have sex”). Cu alte cuvinte, cu cât ideile noastre intră în con-tact cu ideile altora oameni, cu atât este mai probabil să apară idei noi.

Cultura este de obicei definită ca un set de norme sociale, tradiții, simboluri, mituri și imagini colec-tive arhetipale. Fiecare om aparține unui anumit număr de rețele culturale, începând cu cele foarte apropiate (familie, prieteni) și sfârșind cu cele mai extinse (organizație, națiune, umanitatea glob-ală).

Adesea, ideile creative revoluționare ale unora dintre cei mai cunoscuți reprezentanți ai umanității au fost trans-culturale, non-culturale sau nu au aparținut culturii timpului în care au fost create (anacronice). Cu cât este mai vie și mai dinamică rețeaua culturală din care provine un individ, cu atât sunt mai mari șansele pentru creativitate individuală. Într-un mod metaforic, cu cât o plantă își răspândește semințele mai departe în spații necunoscute, cu atât sunt mai mari șansele ei de a su-praviețui.

La un nivel macro, există diferențe notabile între culturile Vestice și cele Estice. În timp ce despre cele estice putem spune că sunt mai degrabă concentrate asupra naturii, cele vestice sunt centrate în jurul autonomiei și voinței individuale. Șansele pentru creativitate cresc în cazul unui individ care ,,vizitează” ambele tipuri de culturi. Una dintre ele apreciază libertatea drept o valoare fundamentală (masculină, Yang, Vestică); cealaltă apreciază stabilitatea (feminină, Yin, Estică). Polaritatea dintre ele dă naștere creativității. În orice caz, în ultimii 20 de ani, datorită digitizării și globalizării econom-ice, ele se întâlnesc adesea la nivel mondial, în interiorul piețelor și firmelor.

Diferențele culturale înseamnă diferențe dintre meme colective (seturi împărtășite de norme, tradiții, simboluri și feluri de gândire). Oamenii creativi care au marcat istoria universală au fost oameni universali, ce nu au aparținut doar unei singure culturi. Companiile moderne se folosesc de prezența lor trans-culturală sau supra-culturală, exact cu scopul de a spori inovația de business. Viitorul inovației în orice companie sau organizație este clar legat de abilitatea acesteia de a renunța la judecățile de valoare privitoare la anumite tipuri de clienți, piețe sau la originea angajaților lor sau a facilităților de producție, de abilitatea ei de a îmbrățișa diversitatea.


Emergența creativă colectivă – la nivel micro

Sistemul de operare Linux,  Wikipedia, serviciile de taxi Uber, Airbnb, bicicletele de munte (MTB), muzica Rap, We Are Smarter Than Me – cartea despre inovația colectivă scrisă în mod colectiv, cu ajutorul câtorva mii de cititori-, software-ul Sugar CRM, www.marketocracy.com; www.zopa.com; www.threadless.com, reclama din 2008 la Super Bowl-ul american, procesul de creare al avionului 787 Dreamliner – toate acestea sunt expresii ale puterii creativității colective emergente. Și, în egală măsură, sunt expresii ale inovației disruptive venite din partea utilizatorilor și consumatorilor, nu a furnizorilor (organizațiilor).

La nivel micro, creativitatea grupurilor și a echipelor de lucru operează ca o ,,emergență colaborativă” (R. Keith Sawyer). Exact la fel ca în cazul muzicii de jazz, improvizației teatrale sau pur și simplu felului in care se joacă copiii, creativitatea este în primul rând un rezultat al colaborării culturale. Ceea ce este specific, spre exemplu, unui spectacol de improvizație teatrală este respectarea regulii ,,Da…, și, mai mult decât atât…” care înseamnă că niciunul dintre actori nu are voie să îl blocheze în vreun fel pe un altul. Această regulă simplă duce la crearea unor capodopere de creativitate pe scenă. În schimb, în companiile obișnuite, această regulă nu se aplică în niciun fel, ba dimpotrivă: toate procesele birocratice, organizarea ierarhică și ego-ul individual datorat în principal deținerii unei anumite funcții împiedică fluxul liber al ideilor noi.

„Rețeaua lichidă”, așa cum a definit-o Steven Johnson în Where Good Ideas Come From, operează la acest nivel micro, reamintindu-ne de experimentul pe care Kevin Dunbar l-a efectuat asupra cercetătorilor din diverse universități și medii de cercetare academică, experiment în cadrul căruia specialiștii se întâlneau și organizau întâlniri în cafenelele universităților, loc în care își împărtășeau ultimele descoperiri sau cercetări, succesele sau eșecurile. Exact așa, într-un astfel de loc apar ideile noi. Și este exact același fenomen întâmplat la un nivel macro în istoria umanității (spre exemplu, cazul Renașterii sau Revoluției Industriale). Aceste descoperiri arată încă odată că orice nouă rețea neuronală (adică orice idee nouă) este o micro-reprezentare a unor procese macro care conduc la idei. Astfel de procese naturale sunt: polenizarea încrucișată, migrația speciilor, schimburile interregnuri, lanțurile trofice, chiar și mișcarea planetelor și coliziunea corpurilor cerești – care duc la formarea unor galaxii noi.


Concluzie

Noi înșine, ca specie suntem produsul emergenței colaborative.

Homo Sapiens era doar una dintre cele 10-15 specii de hominizi care trăiau acum 200 de mii de ani. Este cert faptul că doar specia noastră a deținut o abilitate superioară de a schimba informații între triburi și comunități, lucru care a ajutat-o să se dezvolte și să domine Pământul. Creșterea fantastică a numărului oamenilor se datorează capacității noastre de a face schimburi între resursele deținute. Atunci când oamenii lucrează Împreună, ei evoluează ca și specie.

Iată de ce orice guvern, partid, organizație sau companie care vrea să prolifereze în viitor va trebui să-și deschidă larg ușile către votanți, utilizatori și consumatori. Aceste organizații vor trebui doar să ,,asculte”; utilizatorii vor aduce inovația. Era jurnalismului așa cum îl știam a apus; oricine poate astăzi să scrie un articol pe un blog, să lanseze un material video pe YouTube care va face în câteva minute istorie. Era investitorilor de capital va apune: oricine poate cere finanțare astăzi pentru orice proiect, prin intermediul unei platforme (dintre cele aproape 3.000 la nivel global) cum este Kickstarter. Doar Kickstarter singur, de la lansarea sa în aprilie 2009, a finanțat peste 14 milioane de oameni cu mai mult de 3,7 miliarde de dolari în cadrul a 145.000 de proiecte (datele în timp real sunt aici: https://www.kickstarter.com/help/stats). Coloana lui Nelson din centrul Londrei a fost poate unul dintre primele proiecte finanțate de public, în 1840. Oxford English Dictionary a primit peste 6 milioane de participări din partea publicului, în 1850.


Definiția inovației interioare colective

Cu cât vei putea strânge laolaltă în companie mentalități mai diferite și indivizi reprezentând culturi diferite și cu cât vei amesteca mai mult fundalurile culturale ale acestor indivizi, cu atât îți vei spori șansele la o inovație de business mai mare. Circulația liberă a ideilor, mai ales a celor contrare, revoluționare, trăznite – duce la inovație.

Ce strategii poate alege leadershipul pentru a susține comportamentele creative?

Ca lider al unei echipe sau manager de business, îți poți spori șansele de producție a unor idei noi revoluționare pentru rezolvarea problemelor tale de business – atunci când îți vei convinge angajații să își discute în mod liber ideile și opiniile – între ei sau cu alții. În acest fel, în mintea fiecăruia dintre ei vor apărea idei noi, își vor forma obiceiuri noi și vor avea șansa să-și analizeze propriile lor idei și să se detașeze de emoția proprietății, devenind creatori colectivi.

1. Încurajează diversitatea culturală.
2. Apoi oferă-le un mediu de lucru care să faciliteze circulația liberă a ideilor.


Câteva acțiuni de cultură organizațională ce susțin strategiile de mai sus

1. Demolează toate ,,acvariile” și ,,vitrinele” (birourile șefilor) din organizație. Creează un singur mare spațiu de lucru pentru toată lumea. Când spun toată lumea mă refer inclusiv la membrii familiilor angajaților, la clienți și furnizori care ar putea lucra la distanță din cadrul companiei tale. Aruncă ,,birourile individuale” și creează în schimb locuri de adunare. Fă toalete unisex. Dă la o parte toate granițele vechi, auto-impuse, implicite sau explicite, determinate de vechi obiceiuri organizaționale.
2. Lasă-ți angajații să călătorească și să muncească din alte locuri. Întâlnirea și imersarea lor în alte culturi, le va aduce un spor de creativitate. Există un trend mondial al companiilor care aranjează și plătesc călătorii și concedii sau chiar expediții de lucru îndelungate pentru angajații lor, în alte părți ale lumii. Promovează ,,bonusuri de călătorie” în interiorul companiei și negociază discount-uri cu agențiile de turism și cu cele aeriene pentru destinații ,,out of the box”. Pleacă cu echipa timp de o lună într-o locație neobișnuită din afara țării și munciți de-acolo.
3. Deschide compania către clienți, furnizori și oricine altcineva din afară. Formează echipe din oameni care nu au legătură cu afacerea ta. O privire proaspătă asupra unor probleme vechi va duce la idei proaspete, de la oameni care nu sunt în tranșee de o grămadă de vreme. Dacă domeniul afacerii tale este unul științific – poți invita la ședințele companiei artiști. Lansează proiecte ale companiei pe platforme de colaborare publică.
4. Schimbă complet sistemul managerial al companiei. Citește istoria unor companii ca SEM-CO, Morning Star, GoreTex, AES, FAVI, BSO/Origin, Patagonia, Sun Hydraulics, companii în care nu există ierarhie. Holacrație este cuvântul de ordine în aceste companii în care inovația este la ea acasă.

Inovația exterioară (instrumente și comportamente creative) în mediul de business (3/5)

I

Articol apărut inițial în Cariere Online.

Scriam în articolele anterioare, aici și aici, despre faptul că inovația de afaceri integrală, autentică, nu poate fi productivă în lipsa vreuneia dintre următoarele 4 condiții:

1. Angajații să creadă că sunt creativi și să dorească să contribuie
2. folosind instrumente de gândire creativă și producând rezultate observabile
3. la împărtășirea împreună a unor experiențe și idei semnificative
4. în slujba unui scop și a unei semnificații superioare a muncii organizaționale.

După ce anterior am parcurs prima condiție (cadranul stânga-sus), astăzi voi prezenta inovația de afaceri din perspectiva a ceea ce este observabil din afara unui individ (cadranul dreapta-sus), în mediul de business.

În acest cadran, din acestă perspectivă, creativitatea este înțeleasă prin manifestările externe observabile ale unui individ și prin datele obiective, măsurabile referitoare la fenomenul creativității. Aici nu mai este vorba despre „corpul creativ” ci despre „creierul creativ”. Iar acest lucru înseamnă: comportamente creative și neurobiologia creativității (cum funcționează un creier creativ).

Comportamentele creative

Ai cunoscut oameni care produc constant idei inovatoare? Te-ai întrebat vreodată cum funcționează creierul lor?

Comportamentul unui individ creativ poate fi un indicator destul de bun al personalității sale creative. Un astfel de comportament este ușor de observat mai ales în situații critice, în situații de genul escape-room: ești închis într-o cameră și trebuie să ieși. Prin urmare, creativitatea poate fi înțeleasă drept abilitatea de a găsi soluții în situații aparent imposibile.

Exemple de comportamente creative: folosirea metaforelor, asocieri verbale neobișnuite, nerespectarea regulilor, excentricități, găsirea a cel puțin unei soluții noi la orice problemă, generarea de probleme, obiceiuri ciudate din punct vedere social. În biografiile multor oameni creativi putem găsi referințe la obiceiuri mai degrabă antagoniste. Oamenii creativi știu atât să se relaxeze dar și să lucreze continuu și constant. Au cunoștințe în multe domenii, rezolvă probleme în alte feluri decât oamenii obișnuiți. De multe ori sunt oameni considerați pasionați și obsedați de un subiect anume.

De fapt, toate aceste tipuri de comportamente reflectă un spirit care este mai degrabă jucăuș, în sensul în care copiii sunt jucăuși, un spirit care asimilează și face conexiuni surprinzătoare și care își dă voie să fie surprins constant de realitatea înconjurătoare.

Comportamentele creative sunt, bineînțeles, strâns legate de modul în care creierul funcționează. Există studii medicale numeroase asupra unor boli nervoase care scot la iveală comportamente similare la oamenii bolnavi de astfel de boli – de exemplu bipolar disorder – și la oamenii creativi. Acest lucru arată în plus că felul de funcționare al creierului oamenilor creativi este unul diferit față de oamenii normali. Comportamentele creative, au la bază, prin urmare, o funcționare diferită a creierului.

Cum obținem astfel de comportamente de la oamenii angajați într-o organizație?

Neurobiologia creativității

Din ce în ce mai mult avem dovezi științifice că felul în care funcționează creierul uman seamănă mai degrabă cu o „orchestră cuantică, care vibrează simultan în mai multe registre. Fluxurile de informații neuronale curg într-un mod fractal” (Stuart Hameroff în Huffington Post, ‘Is Your Brain Really a Computer, or Is It a Quantum Orchestra?’, Iulie, 2015).

Creierul nostru funcționează și vibrează în regimuri diferite pe parcursul unei zile. Știm deja de mai mult de 20 de ani că există unde cerebrale beta (cu frecvența între 13 Hz and 33 Hz), alpha (8-13 Hz) și așa mai departe.

Undele theta (4-8 Hz) sunt specifice unei funcționări sincronizate a celor două emisfere cerebrale; în acest regim, informația prelucrată mai degrabă analog, non-temporal, non-spațial, irațional, intuitiv și holistic de partea dreaptă a creierului se intersectează cu informația de natură diferită prelucrată de partea stângă: analitic, simbolic, abstract, liniar, logic. Un argument este acela că visele au loc atunci când, în timpul nopții, creierul funcționează în acest regim theta. Iar visele nu sunt altceva decât povești sub forma unor combinații de lucruri reale (procesate în partea stângă a creierului) și impresii senzoriale (partea dreaptă). Creierul copiilor de până la șapte ani funcționează astfel în timpul zilei în mod natural și acest lucru reprezintă un avantaj evolutiv pentru că în acest regim creierul învață cel mai rapid și mai ușor. În acest regim, creierul este curios și exploratoriu. Creierul unui om care se comportă creativ funcționează mai des astfel.

Care sunt condițiile ce ar putea fi ușor aranjate astfel încât să induci o funcționare creativă a creierului și cum poți face asta într-un mediu de business? Ceea ce se știe astăzi din știință este că, prin inputuri senzoriale complete și variate poți antrena o astfel de funcționare.

Cu alte cuvinte, atunci când supui un individ unor stimuli senzoriali (văz, auz, tactil, olfactiv, gustativ) diferiți, acest lucru antrenează o funcționare a creierului în regimul theta. Ca și cum, văzând zi după zi aceleași lucruri, auzind aceeași oameni, mergând în același loc să iei masa oferă creierului prea puține informații noi care să îi stimuleze funcționarea creativă.

Definiția inovației exterioare individuale

După cum ai văzut stimularea completă și constant înnoită a simțurilor duce la o funcționare diferită a creierului și apoi la comportamente creative observabile.

Prin urmare, cum poți oferi experiențe noi angajaților dintr-o companie pentru a obține de la ei mai multe comportamente creative?

Ce strategii poate alege leadershipul pentru a susține comportamentele creative?

1. În primul rând, să ofere un mediu de lucru care să trezească simțurile angajaților în mod constant, oferindu-le informații noi senzoriale permanent.
2. Oferindu-le instrumente de gândire creative în activitățile de zi-cu-zi, pe întregul lanț de producție – în cadrul tuturor proceselor interne (cum se țin ședințele, cum se întocmesc rapoartele, cum se produce efectiv etc.)

Câteva acțiuni de cultură organizațională ce susțin strategiile de mai sus:

1. Cumpără un aparat de bio-feedback/ neuro-feedback, instalează-l în companie și convinge angajații să-l folosească zilnic. În timp, un astfel de aparat antrenează creierul să găsească mai ușor regimurile de funcționare theta.
2. Folosește muzică ambientală binaurală special concepută pentru a induce regimuri theta. Există studiouri de înregistrări specializate în producția de astfel de muzică.
3. Pune la dispoziția angajaților o bibliotecă de cărți despre tehnici de gândire creativă și încurajează-i să le folosească în activitățile zilnice. Până astăzi, au fost inventariate aproape 200 de astfel de tehnici.
4. Aranjează formate de ședință neobișnuite: ședințe în care premisele să fie alternative sau opuse celor obișnuite: „Ce-ar fi dacă…”, „Cum altfel…?”, „De ce să nu …?”
5. Aranjează un spațiu de lucru fluid, în care să nu existe „biroul meu și biroul tău”, ci spații de lucru diverse pe care un angajat să și le poată schimba zilnic.

Coaching Pentru Comunicare

George Bragadireanu

De 8 ani coach profesionist de nivel PCC/ ICF și Master Coach NLPt EUCF/ EANLPT, triplu certificat internațional în coaching de business, life, performance, integral și NLPt, cu peste 1.000 de ore de formare și peste 1.000 de ore de practică.

Get in touch

Contactează-mă folosind butoanele de Facebook Messenger și WhatsApp din dreapta paginii sau sună-mă la 0723 32 69 70. Mail-ul meu este bragadireanugeorge@gmail.com.

Start a Conversation

Hi! Click one of our member below to chat on Whatsapp

Anca Bragadireanu

Anca Bragadireanu

Assistant

online

George Bragadireanu

George Bragadireanu

Coach

online