Coaching Pentru Comunicare

Etichetămuncă

De ce nu muncesc oamenii cu spor în România sau în alte părți? (partea a II-a)

D

Context: ai auzit deja despre lipsa de angajament la nivel internațional, te uiți în jur ca și mine și vezi la orice oră din ziua obișnuită de lucru că cei mai mulți sunt afară, la țigară vreo 5 ore din cele 8. De ce?

Explicație: găsesc două motive ca explicație: A) oamenilor nu le place să muncească în locul în care se află; B) oamenii au o definiție a muncii ce nu conține ideea de performanță (spor). Din aceste două motive am făcut două articole. Pe primul îl găsești aici. Acesta este al doilea.

B. Munca neperformantă.

Cuprins:

  1. Munca performantă vs. munca neperformantă. Comparație.
  2. Cele 7 definiții ale muncii
  3. Ce fel de valori personale susțin munca performantă?
  4. Definiția muncii performante.
  5. Care-i treaba cu nivelurile astea?
  6. Cum poate fi măsurat nivelul angajaților?
  7. Ce poate face o companie pentru a crește performanța muncii angajaților?
  8. Concluzii
  9. Resurse

1. Munca performantă vs. munca neperformantă. Comparație.

MUNCA PERFORMANTĂ ARE ÎN VEDERE

  1. rezultate financiare explicite (level 1)
  2. colaborarea cu colegii, șefii, subalternii, clienții și furnizorii (level 2)
  3. recompense meritate (level 3)
  4. perfecționarea continuă (level 4)
  5. un scop precis (level 5)
  6. contribuția substanțială la îmbunătățirea vieții (level 6)
  7. generozitatea (level 7)

MUNCA NEPERFORMANTĂ NU ARE ÎN VEDERE CEL PUȚIN UNUL DINTRE CELE 7 PREROGATIVE ALE MUNCII PERFORMANTE

Și atunci, ori oamenii nu muncesc cu spor pentru că:

  1. ori se simt prost plătiți (level 1);
  2. ori se simt ignorați de colegi (level 2;
  3. ori se simt nerecompensați pe merit (level 3;
  4. ori devalorizați, plafonați profesional (level 4);
  5. ori simt că nu are nici un sens ceea ce fac, că muncesc fără scop (level 5);
  6. ori că munca lor nu ajută la nimic altor oameni (level 6);
  7. ori că nu lasă nimic bun și valoros în urma lor (level 7).

O astfel de definiție a muncii performante ca cea de mai sus este o definiție „full-spectrum” – care conține valori pozitive de pe toate nivelurile.

2. Cele 7 definiții ale muncii

Oamenii dau definiții diferite muncii, în funcție de valorile lor (nevoile lor fundamentale). Atunci când un om apreciază prioritar:

  1. stabilitatea financiară (nivelul 1) – va vedea munca drept „slujba de unde vin banii” – și va face toate compromisurile necesare pentru a și-o păstra
  2. relațiile (nivelul 2) – va vedea munca drept „colectivul de colegi cu care bei o cafea, mănânci împreună, etc.” – și va căuta astfel de medii de lucru
  3. performanța, succesul în carieră, rezultatele (nivelul 3) – va vedea munca drept o rampă de lansare, un mijloc de a obține stimă de sine și respect din partea altora – și va face totul pentru a avansa în carieră
  4. învățarea (nivelul 4) – va vedea munca drept un mediu al învățării practice, al experiențelor formatoare și dezvoltării cunoștiințelor și abilităților – și va folosi orice ocazie pentru a cere feedback, a participa la cursuri și formări profesionale
  5. sensul lucrurilor (nivelul 5) – va vedea munca drept modalitatea și locul unde sensul existenței lui capătă o formă practică, munca este vocație – și va da la o parte orice activitate nu se aliniază scopului lui.
  6. contribuția (nivelul 6) – va vedea munca drept mijlocul de a îmbunătăți viața oamenilor (colegi, clienți, comunitate) – și va pune presiuni pentru organizarea unor campanii de într-ajutorare, CSR, pentru un brand apropiat de oameni, pentru asocieri cu alții care urmăresc aceleași valori
  7. ce lasă în urma sa (nivelul 7) – va vedea munca drept mijlocul prin care poate echilibra balanța injusteței din lume, poate asigura o dezvoltare viitoare sănătoasă pentru societate în ansamblul ei și generațiile viitoare – și se va preocupa de campanii de ecologizare, de proiecte strategice viitoare.

3. Ce fel de valori personale susțin munca performantă?

După cum vezi – oamenii sunt diferiți, au nevoi diferite și investesc valențe diferite muncii. Vin la serviciu cu așteptări diferite de la mediul de lucru și de la compania în care lucrează.

Nici una dintre definițiile de mai sus nu este optimă/ performantă în sine; însă, toate împreună creează o definiție a muncii performante. O definiție pe care organizația respectivă NU ARE OBLIGAȚIA nici morală, nici contractuală, nici de vreo altă natură să o facă vizibilă oamenilor. De ce?

Pentru că înființarea acelei organizații a răspuns cândva unor nevoi ale unui acționar (tot om și el), cu definiția sa proprie a muncii, cu valorile lui specifice. Organizația continuă să existe din același motiv: al existenței unor nevoi ale unui acționar. Și, prea rar se întâmplă ca acționarii să aibă nevoi de pe toate nivelurile.

Cert este totuși că: într-o organizație vei găsi oameni cu nevoi de pe toate nivelurile. Cu alte cuvinte, definiția pe care o dau angajații unei companii muncii este, cel mai probabil, completă statistic. Prin urmare, dacă o companie vrea să facă performanță pe termen lung, trebuie să asigure un cadru liber pentru toate definițiile muncii.

4. Definiția muncii performante.

Răspunsul la întrebarea presupusă de titlul acestu articol – „De ce nu muncesc oamenii cu spor în România sau în alte părți” este dual: A. pentru că valorile lor nu se potrivesc cu ale companiei și B. pentru că definiția pe care o dau muncii nu conține ideea de performanță. Despre prima parte am vorbit în primul articol, despre partea a doua continuăm aici.

Definiția muncii performante este o definiție care conține toate cele 7 elemente de mai sus: atenția la aspectele financiare, la relațiile de lucru, la recunoașterea valorii personale, la perfecționare continuă, la sens și scop, la contribuție și într-ajutorare, la viitor și la ce las în urmă.

Sunt foarte rari oamenii care văd munca în toate aceste feluri simultan. De cele mai multe ori, în practica mea în România, oamenii pun un preț variat pe unele dintre primele 3 aspecte: aspectul financiar, relațiile de la locul de muncă, recunoașterea meritelor/ carieră.

5. Care-i treaba cu nivelurile astea?

Cele 7 niveluri (levels) de care tot vorbim se referă la tot atâtea feluri de a privi lumea. Ia-le ca pe 7 unghiuri de vedere asupra realității.

Fiecare dintre noi, datorită contextului în care am evoluat, am „desprins” inconștient aceste unghiuri de vedere, amestecate în combinații unice și foarte rar complete.

Aceste unghiuri de vedere ies la iveală când vorbim despre orice subiect: politică, fotbal, serviciu, leadership, sistemul național de sănătate, creșterea copiilor, etc.

7 niveluri de constiinta personala
Cele 7 niveluri de constiință personală

6. Cum poate fi măsurat nivelul angajaților?

Cu ajutorul unor instrumente ca CTT: Cultural Transformation Tools care nu sunt doar instrumente de măsurare a valorilor ci și de intervenție.

Nivelul valorilor, gradul de entropie (dez-aliniere) și valorile în sine sunt măsurabile prin survey-uri individuale, de grup, de organizație sau la nivel național.

Exemplu de raport de analiză a valorilor rmuncii
Exemplu de raport de analiză a valorilor muncii

Cu ajutorul CTT, orice organizație sau echipă poate identifica cu precizie trei lucruri:

  1. care este „centrul de gravitație” al definiției muncii din sânul ei – adică pe unde bate majoritatea statistică a definițiilor constituenților acelui grup, cam ce își doresc majoritatea membrilor (prima coloană)
  2. părerea membrilor despre realitatea „centrului de gravitație” (coloana a 2-a)
  3. nevoia de schimbare a membrilor (coloana a 3-a)

Când știi acest lucru poți identifica rapid:

  • definiția muncii statistic semnificativă pe care o dau angajații/ membrii
  • realitatea despre muncă percepută de aceștia
  • viziunea lor despre munca performantă
  • căi de schimbare

7. Ce poate face o companie pentru a crește performanța muncii angajaților?

Pe lângă schimbările/ cele 4 tipuri de alinieri pe care o organizație le poate opera pentru a crește „sporul” muncii angajaților despre care am vorbit în articolul anterior), o companie poate umbla chiar la definiția muncii pe care o cere angajaților, definindu-și COMPLET (acoperind toate cele 7 niveluri posibile ale valorilor/ nevoilor) viziunea (rezultatul muncii angajaților), misiunea (rostul muncii angajaților) și valorile (căile de realizare a misiunii și viziunii).

cele 7 niveluri ale valorilor organizației
Cele 7 niveluri ale valorilor organizației

Atunci când această triadă VIZIUNE – MISIUNE – VALORI este bine definită, ea oferă o definiție a muncii performante. Pentru orice angajat, o astfel de definiție creează o „tensiune creatoare” (Peter Senge), un imbold aspirațional, ca și când găsești la serviciu un loc care „te înalță”, în care „îți poți actualiza potențialul”.

8. Concluzii

  1. Oamenii nu muncesc cu spor și pentru că definiția pe care o dau ei muncii este incompletă (celălalt motiv este acela că definiția pe care o dau ei muncii nu se potrivește cu definiția companiei – și este explicat aici)
  2. Există 7 posibile niveluri ale definițiilor pentru muncă și multe combinații, specifice la nivel individual sau de grup.
  3. Toate definițiile sunt bune, dar cea mai bună este formula lor completă.
  4. O bună definire a CE-ului (misiunea), DE CE-ului (viziunea) și CUM-ului muncii (valorile) într-o organizație asigură deschiderea pentru ca oamenii să muncească performant pentru că ei se vor regăsi în definiția companiei.

9. Resurse și recomandări de lectură

De ce nu muncesc oamenii cu spor în România sau în alte părți.

D

Context: ai auzit deja despre lipsa de angajament la nivel internațional, te uiți în jur ca și mine și vezi la orice oră din ziua obișnuită de lucru că cei mai mulți sunt afară, la țigară vreo 5 ore din cele 8. De ce?

Explicație: găsesc două motive ca explicație: A) oamenilor nu le place să muncească în locul în care se află; B) oamenii au o definiție a muncii ce nu conține ideea de performanță (spor). Din aceste două motive voi face două articole. Acesta este primul. (al doilea a fost deja scris, îl găsești aici)

A) Munca neplăcută.

Cuprins:

  1. Entropia valorilor explică neplăcerea muncii
  2. Cum se ajunge la entropia valorilor?
  3. Cum arată entropia valorilor?
  4. Cum arată cultura organizațională?
  5. Ce sunt valorile personale?
  6. De unde „nepotrivirea de caracter”?
  7. Cum îți afli valorile și cum îți dai seama dacă mediul tău de lucru le susține?
  8. Ce poate face compania pentru creșterea performanței muncii?
  9. Concluzii
  10. Resurse

1. Entropia valorilor explică neplăcerea muncii

  • atunci când tu prețuiești învățarea dar în mediul tău de lucru vezi exemple continue de lipsă de interes pentru învățare și mai degrabă un accent evident pus pe respectarea rigidă a unor reguli și standarde birocrative, vei deveni demotivat;
  • atunci când prețuiești respectul și aprecierea rezultatelor obținute pe merit dar în jur nu vezi deloc dovezi comportamentale ale acestor valori ci ale unei mentalități de tipul folosirii oportunităților de avansare vei deveni demotivat.

Cuvintele îngroșate mai sus sunt tot atâtea valori ale unui om iar cele înclinate – ale mediului de lucru al acestuia. Valorile lui sunt valori personale, valorile mediului sunt valori culturale/ colective.

Cu alte cuvinte, orice om care prețuiește valorile personale X într-un context unde prioritare sunt valorile colective Y, se va demotiva: va găsi foarte des exemple ale faptului că valorile lui nu sunt prețuite și de către ceilalți din acel mediu – care, în schimb apreciază alte valori.

Această diferență se numește entropie a valorilor: diferența existentă între valorile mele și valorile culturale din jur.

2. Cum se ajunge la entropia valorilor?

  • oamenii nu-și cunosc efectiv valorile personale și ajung să se angajeze în companii cu valori diferite, să se mute în orașe și țări cu valori diferite;
  • companiile nu-și cunosc valorile reale (nu cele afișate pe pereți) și ajung să angajeze oameni nepotriviți.

Încă o idee – explicația sistemică: pe termen lung, valorile personale sunt influențate de valorile organizației și de cele sociale; ajungem să ne conformăm și să ne purtăm comportamental conform unor valori care nu ne sunt proprii. Dar acest lucru vine cu un preț foarte mare – stresul ocupațional și nemulțumirea față de realizările din viața trăită în acel mediu.

3. Cum arată entropia valorilor?

Figura 1 – Exemplu de analiză a entropiei valorilor într-o companie

În imaginea de mai sus, entropia (22%) este diferența calculată statistic dintre valorile personale (coloana 1) și valorile existente în cultura actuală (coloana 2). Coloana 3 arată valorile dorite de cei 105 angajați ai companiei din acest exemplu. Valorile nominale aferente (top 10) sunt prezentate dedesubtul celor 3 coloane.

După cum vezi:

  • „Fairness” (corectitudine) este valoare comună pentru 50 dintre cei 105 angajați iar „making a difference” („contribuția semnificativă”) este a doua valoare reprezentativă (42 de angajați).
  • În schimb, 56 dintre acești angajați observă că în jur, valoarea predominantă este „imaginea de brand”, iar următoarea valore importantă clasată este „teamwork” (42 de angajați).
  • Nici una dintre aceste două valori „împinse înainte de companie” nu se regăsesc în top 10 al valorilor angajaților. Cu alte cuvinte „angajații trag hăis și compania cea” sau „țara arde (angajații) – de dorința de corectitudine și contribuție semnificativă – și baba (compania) se piaptănă – cu cărare pe brand image„.
  • 22% este un grad de entropie mare – nu grav, dar mare – atât de mare încât angajamentul în această companie este de cel mai probabil sub 40%!!!
Figura 2 – Legătura statistică dintre entropia valorilor și gradul de motivare a angajaților

4. Cum arată cultura organizațională?

Cultura organizațională arată ca o colecție măsurabilă de valori colective, exact ca în exemplul de mai jos.

Figura 3 – Exemplu de analiză a valorilor percepute dintr-o companie (1/2)

Imaginea reprezintă o mică parte dintr-un raport de analiză a valorilor unei companii reale. La sfârșitul acestui articol vei descoperi un exemplu de astfel de raport.

Analiza valorilor unei companii, care scoate la lumină entropia culturală sistemică, produce multe perspective asupra respectivei companii, printre care și această imagine a valorilor limitative percepute de angajați (vezi figura următoare):

  • 12% dintre angajați observă în jurul lor manifestări ale confuziei (informaționale), birocrației, mentalității separatiste („noi, de la marketing…”), ierarhiei, orelor prelungite de lucru, ascunderii informațiilor esențiale, manifestării fățișe a funcției. La aceștia se adaugă alți 4% + 6& – în total ajungându-se la 22%.
Figura 4 – Exemplu de analiză a valorilor percepute dintr-o companie – valori potențial limitative (2/2)

5. Ce sunt valorile personale?

Valorile personale sunt ceea ce prețuim mai mult decât orice, nevoile noastre fundamentale. Așa cum știm astăzi, după 100 de ani de cercetare psihologică, aceste nevoi/ valori au o anumită ierarhie care se dezvoltă într-o oarecare măsură concomitent cu dezvoltarea biologică a unui individ. Aceasta ierarhie reprezintă totodată o ierarhizare a felului în care vedem lumea – la anumite vârste.

6. De unde „nepotrivirea de caracter”?

În cazul angajaților din exemplul nostru, valorile personale cumulate statistic arată ca în imaginea de mai jos, formând un fel de „angajatul tipic al acestei companii” (un fel de persona):

Figura 5 – Exemplu de analiză a valorilor angajaților dntr-o companie

Această persona (angajatul tipic al companiei) prețuiește valori de pe nivelul 3 (în articolul al doilea al acestei serii voi explica mai multe): acțiunile lui „trebuie să fie caracterizate” de logic (rațiune), efficiency (bine rostuite), quality (de calitate), se bazează pe experience și pe achievement (meritocrație). În egală măsură, această persona are nevoi de nivelul 5, de o activitate care să fie corectă (fairness), făcută cu spirit de răspundere (commitment), prin cooperare (cooperation) și încredere (trust). Acum îți poți închipui destul de clar acest angajat, nu?

Pe de altă parte, persona companiei dacă putem spune așa este una caracterizată cel mai bine în exemplul din Figura 3 – Exemplu de analiză a valorilor percepute dintr-o companie (1/2) – reluată mai jos. Ceea ce reiese ar fi un soi de mentalitate/ personalitate:

  • dedicată rezultatelor și imaginii echipelor constituente în fața clienților dar cam confuză, birocratică și secretoasă.

ȘI ATUNCI ESTE NORMAL CA PERSONAJUL NOSTRU LOGIC, EXPERIMENTAT, CORECT ȘI PREOCUPAT DE RECUNOASTEREA MERITELOR PROPRII – reprezentând „angajatul tipic”

să nu se înțeleagă prea bine cu

PERSONAJUL CONFUZ, COMPLICAT ȘI SECRETOS CENTRAT PE REZULTATE APRECIATE DE CLIENȚI – reprezentat de companie.

7. Cum îți afli valorile și cum îți dai seama dacă mediul tău de lucru le susține?

Sunt certificat și calificat internațional să folosesc și interpretez-analizez rezultatele metodologiei considerată „gold standard” în domeniul valorilor, Richard Barrett Values System.

Valorile personale pot fi aflate cu instrumente specifice acestei metodologii. Această evaluare te poate ajuta:

  • să-ți cunoști valorile și să-ți aliniezi comportamentele zilnice la ele, astfel încât în timp să devii autentic și de-stresat (1. Alinierea Personală din Figura 6: Cele 4 tipuri de alinieri de mai jos)
  • să știi ce vrei în viață, ce nevoi ai și care dintre distragerile și momelile societății sunt pentru tine și care nu;
  • să știi ce cred ceilalți din echipa ta despre tine, care este deosebirea față de ceea ce crezi tu despre tine, de unde apare această diferență de percepție și cum o poți îndrepta astfel încât să fii perceput la adevărata ta valoare (la serviciu sau în viața personală).

Valorile colective (la nivel de echipă sau corporație) pot fi aflate deasemenea cu instrumente specifice și dau posibilitatea unei companii să:

  • își cunoască cultura reală a companiei, cea trăită efectiv de angajați în fiecare zi (cu explicații detaliate pe departamente, vârste/ generații ale angajaților, niveluri ierarhice, gen, locație geografică, vechime în companie, etc.);
  • să alinieze toate structurile de lucru și procesele astfel încât să amplifice efectele bune ale valorilor exprimate de angajați și să diminueze efectele negative (absenteismul, turnoverul, performanța redusă, lipsa de angajament). (2. Alinierea Culturală + 3. Alinierea Structurală + 4. Alinierea Misiunilor din Figura 6: Cele 4 tipuri de alinieri de mai jos)
Figura 6: Cele 4 tipuri de alinieri

8. Ce poate face compania pentru creșterea performanței muncii?

  1. Alinierea personală: între valorile și comportamentele angajaților;
  2. Alinierea culturală: între valorile angajaților și valorile companiei;
  3. Alinierea structurală: între tipul de muncă cerut angajaților și structurile care să o faciliteze;
  4. Alinierea misiunilor: între munca prestată efectiv de angajați și procesele de lucru.

Încă două observații:

  • o astfel de schimbare organizațională se desfășoară întotdeauna în ordinea de mai sus și
  • începe întotdeauna cu nivelurile manageriale de top, continuînd „în jos”

9. Concluzii

  1. Valorile personale sunt nevoile noastre fundamentale care ne orientează și ordonează viața cel mai adesea în mod inconștient, zi de zi;
  2. Cultura (unei echipe, organizații, națiuni) reprezintă colecția de valori împărtășite de indivizii din acel grup;
  3. Entropia culturală reprezintă diferența dintre valorile personale și ale mediului în care activăm;
  4. Atunci când entropia este mare, indivizii se demotivează iar acțiunile devin: absenteism, moral scăzut, lipsă de eficiență și de angajament, turnover (plecări). Atunci când entropia este foarte mare (peste 50%-60%), există riscul falimentului, războiului civil sau mișcărilor sociale incontrolabile (Richard Barrett a identificat cu precizie riscurile sociale din Venezuela – faliment național – Statele Unite – ascensiunea lui Donald Trump – și Marea Britanie – Brexit-).
  5. Entropia duce la primul motiv pentru care oamenii nu muncesc cu spor: nu se regăsesc în mediul de lucru.
  6. Rezolvarea entropiei culturale dintr-o organizație este responsabilitatea conducerii acelei organizații.

În articolul următor voi detalia cel de al doilea motiv: angajații au o definiție a muncii care nu conține ideea de performanță.

10. Resurse

Un exemplu de analiză a valorilor unei companii.

De ce „cultura înghite strategia pe nemestecate la micul dejun”?

13%. Lipsa angajamentului organizațional: Cauza

1

1. Introducere (13%)

La nivel mondial, gradul de motivare a salariaților din organizații este de 13%. Dacă ai răbdare până la sfârșit, îți spun și cum stă Romania în clasamentul angajamentului organizational.

De câțiva ani încoace, tot auzim și citim statistici sumbre privitoare la lipsa angajamentului angajaților la nivel mondial. România nu face excepție. Din doi doi în 2 ani, în ultimii 30 de ani, institutul Gallup face un meta-studiu (un studiu cuprinzător ce ia în calcul rezultatele tuturor celorlalte studii existente) asupra acestui fenomen. Ultima cercetare a fost realizată în 2016 și a avut la bază 339 de studii anterioare realizate asupra a 230 de organizații din 49 de industrii și 73 de țări, incluzând aproximativ 1,9 milioane de angajați din toată lumea. Fiecare dintre aceste studii calculează influențele care există între motivația celor angajați și performanțele organizațiilor respective: profitabilitatea, productivitatea, cifra de afaceri, accidentele de muncă, furturile din activele companiei, absenteismul, calitatea producției, satisfacția clienților. O singură frază poate surprinde întreaga dimensiune a acestui efort de cercetare: organizațiile din topul motivației angajaților au o rată a succesului de două ori mai mare față de celelalte. Este remarcabil faptul că relația direct proporțională dintre motivația angajaților și performanța unei companii nu are legătură cu industria sau regiunea de pe glob unde este localizată compania.

Employee Engagement's Effect on Key Business Outcomes

2. Ipoteză: proprietatea (ownershipul) duce la angajament.

Eu cred că acolo unde oamenii au simțul proprietății, angajamentul este superior situațiilor în care nu au acest sentiment. Să știi că ceea poți pune în practică (acțiuni) ceea ce simți și crezi (emoții și gânduri) față de ceva ce îți dorești (obiectiv) – îți dă energie. Pe când, să știi că nu poți pune în practică (acțiuni) chiar tot ceea ce simți și crezi (emoții și gânduri) față de ceea ce îți dorești (obiective), acestea fiind direcționate de un angajator – îți ia din energie.

Din această înțelegere s-a născut și ideea intraprenoriatului – antreprenoriatul de cameră (care presupune ca angajații să fie antreprenoriali în interiorul unei companii). Intraprenoriatul este pe deplin posibil doar în organizațiilor subscrise Miscării Orientate pe Oameni (People-Centric Movement) – aici și aici: Iar eu mai scris despre asta în articolul Holacrație-Coaching. Altminteri, intraprenoriatul este un cuvânt gol.

Prin urmare, ceea ce vreau să demonstrez mai jos este că o dată cu simțul proprietății (asupra gândurilor, emoțiilor, acțiunilor și obiectivelor), angajații dintr-o organizație ajung să fie cu adevărat motivați și angajați la serviciu. Iar după aceea, voi emite câteva idei despre ce ar trebui schimbat în organizațiile din Romania ca să se întâmple astfel.

Simțul proprietății => Angajament => Efecte pozitive asupra firmei

3. Definiții

Proprietate, ownership

Primele cercetări și ulterior măsuri luate la nivelul organizațiilor, au fost făcute în anii 70 în SUA, odată cu declinul resimțit al motivației muncitorilor din fabrici. Individualismul și specificul sentimentului de proprietate american le-a indicat cercetătorilor imediat că ceea ce se manifesta în rândul muncitorilor era sentimentul lipsei proprietății asupra bunurilor și acțiunilor. Și, atunci a apărut pentru prima oară ideea unei alocări de acțiuni ale firmei în proprietatea angajaților (employee stock ownership plan. Studii nenumărate 8, 9, 10 făcute de atunci încoace au arătat însă că nu există o legătură directă puternică și unică între motivația unui angajat și stocul de acțiuni deținute de acesta.

Alte studii 11, 12, 13 au arătat că sentimentul de proprietate are o legătură mult mai mare cu angajamentul organizational, decât proprietatea în sine: simțul proprietății este definit drept gradul în care un angajat simte că organizația și munca pe care o face sunt ale lui (poate spune ușor „Ăsta este locul meu de muncă!”, „La firma mea…”) până în punctul în care acestea devin parte integrantă din identitatea sa.

Vom defini sentimentul proprietății drept sentimentul pe care în mod subiectiv dar și obiectiv (pe baza unor comportamente observabile), un angajat îl are în legătură cu:

  • ideile, sentimentele și abilitățile personale;
  • obiectivele sale;
  • acțiunile proprii.

Angajament, employee engagement 

Un angajat engaged (motivat) se definește prin faptul că este complet absorbit de ceea ce face și este entuziast în legătura cu acțiunile lui așa încât de cele mai multe ori face acțiuni pozitive care fac reclamă în mod bună reputației și intereselor firmei.

4. Demonstrație

Argumentul 1:

Sentimentul psihologic al proprietății apare atunci când un individ deține:

  • Controlul – “lucrurile asupra cărora îmi pot exercita controlul devin o parte din mine”. 1
  • Cunoașterea amănunțită – cu cât știm mai bine un anume lucru, cu atâta este mai probabil să simțim că ne aparține.2
  • Decizia de a investi în mod discreționar energie – atunci când decide singur să investească mai multă energie și timp într-o acțiune, un individ capătă un sentiment sporit al proprietății asupra acelei acțiuni și rezultatelor ei.3

Argumentul 2:

Alt studiu arată că autonomia (gradul în care un angajat își poate folosi propria judecată – simțul proprietății – pentru a lua decizii și a-și duce la îndeplinire sarcinile) și identificarea cu natura muncii (ceea ce în engleză se numește task identity) adică folosirea cât mai completă a atu-urilor personale – proprietatea asupra gândurilor și acțiunilor proprii – la îndeplinirea sarcinilor)  sunt doi factori esențiali în definirea sentimentului proprietății psihologice.

De aici reiese că:

  1. Stilul de conducere al managerului este important
  2. Procesele de recrutare, angajare și promovare sunt importante.

Argumentul 3:

În plus, dacă ne uităm și la cele 12 variabile pe care Gallup le măsoară în studiile sale privitoare la angajament, Q07 și Q05 reprezintă partea din definiția proprietății referitoare la gânduri, păreri și sentimente, Q02 și Q03 se referă la acțiuni iar Q01 la obiective asumate. 

The 12 Elements of Great Managing: The Employee Engagement Hierarchy

Argumentul 4:

După cum arată alte câteva cercetări, simțul proprietății psihologice are câteva efecte pozitive directe:

  1. Efort depus superior, sacrificiu personal.4, 14, 16
  2. Responsibilitate și leadership5, 15, 17

Atât responsiblitatea cât și depunerea unui efort suplimentar înseamnă, de fapt, angajament și motivație.

5. Concluzie

Cu alte cuvinte, simțul psihologic al proprietății asupra opiniilor, sentimentelor, acțiunilor și scopurilor duce la mai mult angajament.

6. Ce facem mai departe în organizații?

Managerii direcți au cel mai mare efect asupra simțului proprietății subalternilor astfel:

  • prin implicarea lor în luarea unor decizii care le influențează munca
  • încurajarea de a veni singuri cu idei pentru rezolvarea problemelor
  • evitarea practicilor și proceselor manageriale care constrâng autonomia – de exemplu managementul directiv, monitorizarea excesivă sau birocrația inutilă
  • implicarea angajaților și în alte aspecte ale muncii nu doar în cele de execuție (de exemplu în planificare, raportare și evaluare)
  • lămurirea angajaților asupra contribuției lor individuale la produsul final al firmei 
  • furnizarea oportunității de a începe și finaliza activități auto-asumate

7. Cum ajută coachingul de afaceri?

Coachingul managerial este instrumentul de conducere prin excelență care rezolvă atât rapid cât și pe termen mediu și lung toate cele de mai sus. Atunci când un manager îi pune întrebări subalternului în loc să ia în locul lui decizii, să-i dea sfaturi și să-l direcționeze și monitorizeze constant, aceasta atitudine duce în mod direct la creșterea responsabilității, asumării și angajamentului. Iar acest lucru se întâmplă datorită faptului că subalternul capătă un sentiment sporit al proprietății asupra ideilor proprii, emoțiile și sentimentele lui sunt recunoscute și ascultate – și prin urmare capătă legitimitate-, își asuma acțiuni și scopuri aliniate cu cele generale ale echipei departamentului și firmei.

Teoria bățului și morcovului este o molimă care convinge pe mulți foarte ușor să o aplice [și să o îndure – nota mea]. Dar dacă vom continua să-i tratăm pe oameni ca pe măgari, ei se vor purta ca niște măgari.

Sir John Whitmore

Ca și manager de echipe, am avut atât experiența unor membri dezangajați total (sabotori), dezangajați pasiv (inactivi) cât și a unor complet angajați. Am condus în mod greșit echipe refuzandu-le membrilor orice formă de proprietate asupra ideilor sau obiectivelor și acțiunilor lor dar învățând eu însumi să fac coaching am ajuns să recunosc potențialul imens al oamenilor atunci când lărgești la maxim limitele libertății lor posibile într-o firmă.

Ca manager, ceea ce am învățat până la urmă de fapt a fost:

  • să trec de frica „o să-mi ia locul”, „o să devină mai bun”, „eu ce mai fac dacă el vine cu toate ideile?”, „ce control mai am?”, „cum pot să raportez ceva ce nu mai urmăresc îndeaproape?”
  • să mă bucur de ideile noi, superioare, mai multe care veneau de la oamenii cu care lucram
  • să deprind capacitatea de a pune întrebarea „ce faci tu mai departe acum, că ai acționat greșit față de ceea ce ți-ai propus?
  • să cred că oamenii pot fi extraordinari dacă simt că dețin o bucată mare din timpul lor petrecut la serviciul pe care ei și l-au ales.

8. Situația din Romania

La noi în țară, angajamentul salariaților este de 12%. Adică, din 10 oameni:

  • 1 muncește și îi place asta (engaged)
  • 6 se plimbă de colo colo (not engaged)
  • 3 se opun și sabotează munca celui care muncește (actively disengaged)

Stai un pic și meditează la asta. Pe cel puțin pe 8 din 10 oameni dintre cei cu care lucrezi (dacă ești la birou te poți uita chiar acum în jur) nu îi interesează în mod constant munca. O să spun un lucru răutăcios acum: poate chiar tu ești unul dintre aceștia 8. Iar eu pot înțelege asta pentru că am fost și eu astfel iar în activitatea mea profesională din ultimii ani am văzut aceleași procente în fiecare întreprindere cu care am lucrat.

Uite câteva întrebări: Cum am ajuns aici? De ce nu putem mai mult? Ce funcții au de obicei într-o organizație cei dezangajați? Te las cu aceste întrebări până la articolul următor. Dacă îți dorești să te ajut în privința angjamentului oamenilor din organizația ta, mă poți găsi ușor.

Esența coachingului de calitate este construirea limpezimii, clarității și a responsabilității.

Sir John Whitmore

 

 

Note și resurse de cercetare

1 Furby, Lita (January 1978). „Possession in Humans: an Exploratory Study of its Meaning and Motivation”. Social Behavior and Personality.
2 Weil, Simone (1952). The need for roots: Prelude to a declaration of duties towards mankind.
3 Rochberg-Halton, E. (1980). Cultural signs and urban adaptation: The meaning of cherished household possessions
4 „The Psychology of Ownership: Work Environment Structure, Organizational Commitment, and Citizenship Behaviors”. Group and Organization Management.
5 Davis, James H.; Schoorman, F. David; Donaldson, Lex (January 1997). „Toward a Stewardship View of Management„. The Academy of Management Review
6 https://www.ownershipassociates.com/ocr4.shtm
8 https://www.forbes.com/sites/larrymyler/2013/10/11/an-employee-stock-ownership-plan-esop-could-increase-employee-engagement-and-promote-intrapreneurship-heres-how/#7f6f255b6629
13 http://www.efesonline.org/LIBRARY/Employees%20Dirct%20Report.qxd.pdf
18 https://en.wikipedia.org/wiki/Employee_engagement
19 „Employee Engagement”. August 2017.
Coaching Pentru Comunicare

George Bragadireanu

De 8 ani coach profesionist de nivel PCC/ ICF și Master Coach NLPt EUCF/ EANLPT, triplu certificat internațional în coaching de business, life, performance, integral și NLPt, cu peste 1.000 de ore de formare și peste 1.000 de ore de practică.

Get in touch

Contactează-mă folosind butoanele de Facebook Messenger și WhatsApp din dreapta paginii sau sună-mă la 0723 32 69 70. Mail-ul meu este bragadireanugeorge@gmail.com.

Start a Conversation

Hi! Click one of our member below to chat on Whatsapp

Anca Bragadireanu

Anca Bragadireanu

Assistant

online

George Bragadireanu

George Bragadireanu

Coach

online